“總部經濟”起家,擅長服務企業客戶,項目物流經驗豐富,經歷多次轉型,最終聚焦B2C。

　　宅急送沖刺B2C

　　幾經波折的宅急送,能抓住電商的“第二春”嗎?

　　北京空港物流園,宅急送總部二層,穿過一排格子間便到了總裁陳顯寶的辦公室。進門是一口方鼎,“問鼎中原”幾個大字在黑色漆面下十分耀眼。

　　“問鼎中原就是問鼎全國了嘛!”陳顯寶面露微笑。

　　不過,實際情況卻是,這家成立于1993年的企業2010年營業收入僅20億元,遠遜于同一時期成立的順豐(2010年營業額約120億元),乃至后起的申通、圓通等快遞企業。

　　現實的巨大落差與4年前宅急送爆發的轉型危機直接相關。那次激進轉型導致宅急送巨額虧損、大幅裁員、兄弟分道揚鑣。內亂之后,大哥陳顯寶取代三弟陳平掌舵宅急送,解決危機,徐圖發展。

　　在華北,宅急送稱得上是一家歷經坎坷的企業,也是這一區域頗具代表性的快遞商,早年即聲名鵲起,“南有順豐,東有申通,北有宅急送”在物流界廣為人知。

　　華北物流企業多盤踞京津,初以送花、搬家、貨代起家,后倚靠跨國公司、國有企業總部所在地優勢,發展B2B項目物流,逐漸將網絡擴大至全國,業務實現多元化。它們不似順豐專注,不似“四通一達”凌厲,業務多走中間路線,在成長基因中綜合物流特征明顯。

　　不同于華南物流較早復制國外先進理念與模式,華北物流企業走的其實是一條摸著石頭過河的道路。尤其是近年向快遞業的轉型中,宅急送不得不多線作戰,不斷定義企業戰略并推進轉型。

　　與此相似的還有大田集團,也是一家以綜合物流為特點的企業。2007年大田將快遞業務打包出售給了FedEx,將業務重點定位于綜合物流,與宅急送做出了相反的抉擇,但近年來的發展也未達到預期。

　　與大田相比,宅急送的發展之路更為曲折。從最初做個人客戶,到進軍企業客戶,進而做綜合物流和C2C,宅急送試圖抓住每一個機會,但又始終找不到未來的歸宿。在戰略與管理的兩難中,2008年前任總裁兼創始人陳平痛下決心,希望畢其功于一役,卻給企業帶來前所未有的危機。

　　“轉型是一個漸進的過程,任何轉型如同革命往往代價是很大的?！标愶@寶告訴記者,動蕩過后宅急送的業務、商譽、管理都受到了創傷,3年時間宅急送一直在補課,從硬件、軟件、管理方面重塑一家現代快遞企業的內涵與形象。

　　今年8月30日,在經過IBM對其戰略與文化的全面梳理后,宅急送召開新聞發布會,正式向外界宣布未來的發展戰略—聚焦B2C市場,成為B2C領域的快遞服務專家。

　　如果說過去3年,陳顯寶一直在為弟弟留下的“爛攤子”殫精竭慮、恢復增長的話,那么這一刻則宣告著“陳顯寶時代”的到來,3年間宅急送已逐漸嵌入了他的個人風格,戰略上的明確更顯示出陳顯寶的意志與控制力。他表示,宅急送的戰略將更加清晰,B2B業務將不作為未來的核心方向。

　　如今,身著淡綠色襯衫的陳顯寶精神狀態很好,談笑風生,精力充沛,展現出對企業未來的把控能力,與剛接手時的焦頭爛額相比從容了很多。陳喜歡研究歷史,書架上一直放著《二十四史》。

　　而今的快遞業也早已不可同日而語,電子商務成為推動快遞業發展的重要驅動力。2010年,申通營業收入突破100億元,來自淘寶網等的電商快遞業務量不容忽視;圓通60億元的營業額,亦主要來自淘寶網。

　　宅急送的新戰略充分體現了這一趨勢,無論B2C還是C2C,“電商”時代都成為宅急送定義未來的重要考量。今年上半年,宅急送的B2C收入占比,從年初的35%增長到6月份的62%。陳顯寶準備讓這一過程再繼續加速。

　　隨著電商企業自建物流,新的競爭對手接踵又至。陳顯寶沒有表現出壓力,實際上,他已在遙望百億規模的宅急送。此刻,他身后的書架上擺著一架蓄勢待飛的蘇30戰斗機模型。

　　陳顯寶預計宅急送2011年可實現30%的增長,隨后幾年將全力向第一軍團邁進。當然,這一切的前提是,宅急送的B2C之路能夠走得通,能夠在“電商”時代找到自己的準確定位并建立競爭優勢。

　　再造

　　與大部分民營快遞企業的創業史類似,宅急送的故事是從七臺車三個人開始的。1994年,宅急送的前身—北京雙臣快遞有限公司開始在京承攬業務,但能拉來的卻是諸如送小孩、取衣服、修冰箱、換煤氣等家政服務的活兒。

　　與當時順豐在粵港經營快件的暴利相比,宅急送每賺一分錢都不容易。幾年下來,服務個人客戶僅僅能夠讓宅急送維持生存。缺錢、缺定位,從一出生就如影隨形。

　　隨后,宅急送開始介入企業客戶,將主要資源投入“總部經濟”下的合同物流,諾基亞、三星等眾多通信企業及醫療企業成為宅急送合作伙伴。幾年間,宅急送建立了服務企業客戶的一系列平臺和專業團隊,B2B項目物流色彩濃厚。

　　不過,2004年,在大宗包裹業務方面積累了力量的宅急送進軍小件快遞。這一方面因為國內快遞市場即將全面開放,另一方面項目物流的利潤率要遠低于C2C,陳平認為后者才是快遞業的大趨勢。

　　2007年,宅急送向C2C的轉型由緩慢轉為激進,這不僅要改變以往項目管理的風格,而且需要投入巨資在全國建立密集的終端網點,急轉之下宅急送B2B收入大幅下滑,資金、管理直至業務的一系列危機全面爆發。“直接表現是現金流斷了,更重要的是管理的混亂、思想的混亂,大廈將傾之下干部員工對未來喪失了信心。”陳顯寶說,這又助長了盜竊、貪污、挪用等現象不斷滋生。

　　2008年10月,陳顯寶臨危受命擔任總裁。3年來,他一直以“拯救者”形象出現,并以此確立在公司的威望。

　　在陳顯寶看來,3年來他所做的工作實際上是“企業再造”。剛一上任,陳顯寶到一線調研工作,所有員工和基層干部給他兩個深刻印象,一是公司千萬不能再折騰了、不能再變了;二是宅急送的服務質量太差了,他們在客戶面前抬不起頭。

　　這給陳很大的震撼,也讓他意識到要把這家瀕臨倒閉、四分五裂、管理混亂的家族企業從生死線上拉回來,必須扎實地將基礎打好、把服務做好。陳顯寶記得,順豐1990年代還在地下室創業的時候貨物就能實現跟蹤,而宅急送當時還完全沒這個概念,隨著王衛將歐美先進的快遞理念、業務模式、信息模式引入內地,雙方的差距越來越大。

　　在處理了九個分公司總經理、十幾個偷盜貪污的干部后,陳顯寶暫時穩住局面,并借助2008年春節業務旺季的小高潮實現了月度盈利。進入2009年,隨著戰線收縮、組織結構調整、業務調整,宅急送基本上恢復了盈利能力。

　　但元氣大傷的宅急送仍是一家看不到未來的企業,擺在陳顯寶面前的依舊是陳平未竟的抉擇—未來做什么?

　　2009年下半年,宅急送召開戰略研討會,討論下一步往哪里走。“應該說那個時候爭論還很大,但逐漸達成了一點共識,就是傳統的B2B業務不能放棄,同時又要探討新的業務。”陳顯寶告訴記者。

　　宅急送面臨的矛盾是,順豐在傳統快遞方面定位高端,“四通一達”定位中低端,宅急送夾在中間,無論向左走還是向右走,都會遇到強大的阻擊,且不具備競爭優勢。

　　在“充分討論后”,陳顯寶總結出一個似乎讓所有人能接受的戰略—大力發展B2C業務,選擇做好B2B業務,積極做好C2C業務,實際上就是為宅急送的三塊業務排了一個序。

　　如果就此認為陳顯寶是“和稀泥”,那就錯了。與陳平不同,陳顯寶從政出身,善于協調各種關系,這正是宅急送需要的。不得不承認,雖然陳平帶領的轉型歸于失敗,但物流行業“電商”時代的到來仍然得到了包括陳顯寶在內的宅急送高層的認同。只是,如何讓這種轉型進行得更平滑一些?

　　從宅急送剛恢復盈利開始,陳顯寶就開始考慮轉型方式。雖然2007年、2008年,宅急送受到重創,但服務于零散客戶的C平臺已初具雛形。在陳顯寶看來,如果能將C平臺進一步完善,B平臺傳統優勢與C平臺相結合,將會成為宅急送的獨特競爭力。

　　在這種思路下,2010年,宅急送投資8000萬系統性建立、完善了取派平臺和分揀平臺,并與用友合作進一步提升了信息平臺和智能化技術,以滿足C2C對速度的高要求。

　　宅急送分揀平臺是按照行業最高標準建設后,可以實現貨物不落地情況下的裝卸和分揀,減少了差錯率與損傷。在取派平臺方面,由于宅急送過去以企業客戶為主,不注重網點的鋪設,因此這次強化了“點、線、人”三位一體的平臺建設,點要完善,串點班車將不同的點連成線,人則是一線小件員的配備與提升,取派平臺建設是宅急送向2C時代轉變的基礎與重心。

　　在戰略與企業文化方面,陳顯寶引入了外力,委托IBM對企業戰略、文化、組織構架做全方位咨詢,從而重新確定企業的使命、愿景和核心價值觀。過去,宅急送的使命非常樸素和直白,叫做“三上”:飛機上天、股票上市、企業上榜。新愿景則更加關注客戶—便捷百姓生活,推動商業發展。

　　立足

　　盡管如今宅急送算是步入正軌,但其發展方向上的猶疑仍然可見,陳顯寶提出的“三兼顧”戰略看上去更像緩兵之計。一線的反饋也表明,宅急送未來定位依然不清晰,B2C、B2B、C2C三塊業務都在做,感覺沒有主次。

　　2010年底,陳顯寶認為解決這個困擾宅急送多年的問題的時機到了。彼時,宅急送的業務結構發生了很大變化,經過幾年對新興市場的耕耘,宅急送在電子商務和零散客戶方面已有了積累,相反傳統B2B業務日漸式微。就在2010年,宅急送還切入了淘寶網的電商,并取得了快速增長;在COD(代收貨款)電子商務方面,宅急送代收額從3年前的每個月1億增長到了10億,佳友購物、中視購物、快樂購等B2C企業先后成為宅急送的客戶,凡客、樂淘、京東也與宅急送建立合作。

　　此消彼長之下,各部門與分公司也開始失去對傳統B2B業務的興趣,轉而重視電商客戶的開拓。此時,善于順勢的陳顯寶提出宅急送聚焦B2C的發展戰略,并得到響應,“這就是差異化競爭,根據你自己最大的優勢和市場的趨勢來選擇?！?/P>

　　宅急送定義的B2C實際包括三塊:一是以COD為核心的電子商務,這是宅急送目前增長最快的市場,3年時間已占到業務量的40%,明年將超過50%;二是金融業務,銀行與保險的信用卡、保單快遞,這些業務相對專業,能夠發揮宅急送服務企業客戶的優勢;三是直銷業務,也就是傳統的生產型企業開始往電商轉型,從過去的一級批發、二級批發變為直接到終端,有的甚至直接面向個人,隨著這些傳統企業在銷售渠道及模式方面的轉型,也形成了宅急送的一塊重要市場,目前業務量占到30%。

　　不過,目前宅急送在電商方面的份額仍然較低。這一方面是戰略原因,另一方面也與宅急送以直營為主的體系相關,直營決定了服務的高成本、高質量、高價格,而電商企業則在往相反方向走—壓低配送成本。當然,陳顯寶判斷,這種情況不會長久,將來電商還是要做品質,而不是拼價格,宅急送還會有新的機遇。

　　與之對應,宅急送比以往更加重視客戶體驗與服務。在客戶服務質量方面,宅急送只有中等水平,客戶的投訴與謾罵經常在網絡上出現。這一方面是因為宅急送的C平臺和信息化水平仍然有待提高;另一方面,很長一段時間里宅急送只有針對大客戶的客戶服務部門,而沒有專門的零散客戶投訴渠道。

　　2011年,隨著宅急送向B2C轉型加快,新的組織體系與流程正迅速建立,不僅成立了專門處理零散客戶投訴的部門,打通了投訴渠道,而且加強了對分公司處理投訴的考核,客戶投訴率已經下降到了百萬分之十七。

　　按陳顯寶的要求,宅急送的客戶投訴率要迅速降低到百萬分之十五以內,客戶滿意度要達到70%,在他看來,這正是著眼于“電商”時代的競爭力。