一年12次以上采購、對于流行趨勢和銷售進(jìn)行預(yù)測、對上游面料商實(shí)行管控以及實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的庫存管理……這些問題對于傳統(tǒng)服裝企業(yè)來說是很難解決的,但對于服裝電商品牌來說,這卻是必須要完成的任務(wù)。

　　作為互聯(lián)網(wǎng)上最大的男裝品牌,無論是銷售規(guī)模和品牌影響力,瑪薩瑪索用三年時(shí)間完成了傳統(tǒng)企業(yè)10年的成績。因?yàn)?它發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)品牌最大的優(yōu)勢——通過用戶需求反向影響供應(yīng)鏈,使整個(gè)供應(yīng)鏈體系效率最高,成本最低。

　　打破“大訂單”模式

　　“瑪薩瑪索的平均采購頻率一年在12次以上,實(shí)際上可能還不止如此,基本是隨時(shí)在下單,在生產(chǎn)”

　　傳統(tǒng)服裝企業(yè)最頭疼的事莫過于庫存。而庫存的根源在于被拉長了的供應(yīng)鏈反應(yīng)遲鈍。在傳統(tǒng)的服裝行業(yè),供應(yīng)鏈流程長,環(huán)節(jié)很多。往往是夏天還沒結(jié)束,冬季訂貨會(huì)就已經(jīng)開始了。服裝企業(yè)的設(shè)計(jì)師對下一季流行趨勢進(jìn)行預(yù)測后,根據(jù)經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)出下一季的服裝,然后經(jīng)過打板、生產(chǎn),發(fā)貨給門店或者經(jīng)銷商上架開始銷售。從服裝的生產(chǎn)到用戶購買,時(shí)間跨度長達(dá)3個(gè)月甚至半年。

　　瑪薩瑪索總經(jīng)理孫弘曾經(jīng)是男裝品牌維克多的副總經(jīng)理,對于傳統(tǒng)服裝企業(yè)面臨的庫存問題深有感觸。他說,傳統(tǒng)服裝企業(yè)里,銷售有兩種模式:一種是維克多這類的,自己在全國開設(shè)直營店,銷售數(shù)據(jù)從門店反映到總部時(shí)間相對較快;還有一種是經(jīng)銷商模式,由經(jīng)銷商或者加盟商先訂貨,工廠按訂單進(jìn)行生產(chǎn)。

　　兩種模式都希望能夠?qū)崿F(xiàn)“以銷定產(chǎn)”,只有這樣才能減少庫存。前一種模式與用戶的溝通速度更快,因此像維克多男裝,產(chǎn)銷比做到了業(yè)界最好的水平——65%。而第二種形式,看上去是根據(jù)經(jīng)銷商的訂單“以銷訂單”,品牌企業(yè)不會(huì)產(chǎn)生庫存。但實(shí)際上這種“以銷定產(chǎn)”根本沒有銷售給用戶,而是銷售給了經(jīng)銷商,賣不掉就變成了經(jīng)銷商的庫存。影響經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn),反過來又影響到品牌服裝的銷售。

　　“在傳統(tǒng)服裝行業(yè),做到65%的產(chǎn)銷比已經(jīng)是非常好的成績了,”瑪薩瑪索副總裁季斌指出。由于產(chǎn)銷比過低,庫存占壓資金,提升成本,于是服裝行業(yè)的毛利率不得不高位運(yùn)行,有的甚至能達(dá)到80%的毛利率。但庫存吃掉大量的成本,企業(yè)凈利率非常微薄。而消費(fèi)者又不得不為企業(yè)高居不下的毛利買單——商場里服裝的加價(jià)率最低幾倍,最高能達(dá)到十幾倍。

　　孫弘深知庫存的陷阱。電子商務(wù)的優(yōu)勢就是最大限度縮短了用戶與生產(chǎn)的距離,最快時(shí)間掌握用戶需求。

　　基于此,瑪薩瑪索嘗試在系統(tǒng)和人為預(yù)測的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)多批少量的生產(chǎn)。比如,傳統(tǒng)服裝行業(yè),一條流水線最低接單量至少要5000件。這就像在賭博,占用大量資金的一批訂單,萬一賣得不好,就會(huì)成為庫存,如果賣得好,想再生產(chǎn)也來不及了。但傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式單件的成產(chǎn)成本相對較低。

　　小訂單的模式雖然單件的平均生產(chǎn)成本稍高一些。但是資金占用率低,庫存量也會(huì)大大降低。

　　“瑪薩瑪索的平均采購頻率一年在12次以上,實(shí)際上可能還不止如此,基本是隨時(shí)在下單,在生產(chǎn)。”季斌指出,瑪薩瑪索的訂單規(guī)模只相當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)的十分之一,訂單量在幾百件到1000件的樣子。雖然是小訂單,但反應(yīng)速度比較快。

　　系統(tǒng)里對于所有的產(chǎn)品庫存都有統(tǒng)計(jì)。根據(jù)每天的銷售情況來計(jì)算每個(gè)產(chǎn)品的銷售周期。如果這個(gè)商品的可銷售時(shí)間大于生產(chǎn)周期就是安全時(shí)間周期。比如一雙鞋,生產(chǎn)時(shí)間一般是一個(gè)月,如果這款鞋的庫存還能賣一個(gè)月,那這雙鞋不管多好賣,都可以及時(shí)生產(chǎn)保障供貨。任何一款產(chǎn)品,系統(tǒng)都會(huì)根據(jù)其銷售進(jìn)度以及其生產(chǎn)周期隨時(shí)發(fā)布訂單指令。采購和銷售部門可以適時(shí)地看到每一款產(chǎn)品的銷售情況。賣得好的產(chǎn)品,會(huì)根據(jù)生產(chǎn)周期下補(bǔ)貨訂單,賣得不好就會(huì)及時(shí)打折促銷。

　　系統(tǒng)還會(huì)將所有用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行分析以給出生產(chǎn)建議。比如,一批不同花色的襯衫,某款襯衫大碼賣得較好,而某款小碼賣得較好。系統(tǒng)會(huì)對每個(gè)數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算給出更精確的訂單指令,比如,某款襯衫某個(gè)號型再追加多少件。每天系統(tǒng)對于用戶的瀏覽、收藏、購買、評價(jià)等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析以指導(dǎo)每款產(chǎn)品的生產(chǎn),是要追加訂單,還是打折處理,都圍繞著用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行。這樣一來,產(chǎn)銷比大大提升。目前,瑪薩瑪索產(chǎn)銷比達(dá)到了85%。季斌認(rèn)為,隨著數(shù)據(jù)的累積,產(chǎn)銷比還有提升的空間。

　　庫存減少,資金使用效率提升,可以大大降低企業(yè)的成本。而這部分釋放出來的利潤可以讓利給用戶。這也是瑪薩瑪索的賣價(jià)只相當(dāng)于傳統(tǒng)渠道的三分之一的原因。

　　向上端面料延伸

　　“通過用戶點(diǎn)擊,瀏覽、收藏、購買等數(shù)據(jù)的分析可以判斷任何一款產(chǎn)品是否需要追單。由于流行款式有時(shí)間差,也許明年這款買得不好的產(chǎn)品會(huì)突然賣得好起來,而由于有今年的數(shù)據(jù)累積分析,公司可以實(shí)現(xiàn)迅速翻單”

　　孫弘是傳統(tǒng)服裝行業(yè)出身,深諳傳統(tǒng)服裝行業(yè)的每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。“一件好衣服取決于三個(gè)要素:面料、設(shè)計(jì)和做工.”孫弘指出,世界上知名的服裝品牌之所以成為大牌,就贏在這三個(gè)環(huán)節(jié)。

　　目前,許多互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌還停留在賣款式階段,只是發(fā)訂單給工廠,然后拿到網(wǎng)上銷售。但服裝品牌要想真正做成品牌,供應(yīng)鏈就必須向上游的上游延伸,上游的上游就是面料供應(yīng)商。

　　“面料商通常掌握著國際上最前沿的流行趨勢。”孫弘指出,一些新研發(fā)的面料通常都會(huì)被國際大牌最先采用。流行趨勢從國際到中國消費(fèi)者的接受程度一般會(huì)有一個(gè)時(shí)間差,作為瑪薩瑪索這樣的新興互聯(lián)網(wǎng)品牌,如果過于超前地應(yīng)用流行元素,用戶接受度有限,會(huì)影響銷售。但如果落后于流行趨勢,又是服裝品牌的大忌。孫弘的方式是引領(lǐng)潮流,但不依賴于潮流。

　　孫弘打開電腦指著一款比較花哨的男款T恤告訴記者,這種面料是國際上一家知名面料商新開發(fā)的花色,今年夏天香港新上市的D&G產(chǎn)品中就有同款花色的產(chǎn)品。但是這件T恤在瑪薩瑪索賣得并不好。由于瑪薩瑪索是小批量訂單,并不會(huì)形成太多的庫存。也給了互聯(lián)網(wǎng)品牌更多的嘗試機(jī)會(huì)。

　　今年賣得不好的產(chǎn)品,隨著明年流行風(fēng)向改變也許突然會(huì)賣得好起來,由于有今年數(shù)據(jù)的累積分析,可以實(shí)現(xiàn)迅速翻單。孫弘點(diǎn)開一件灰色碎花T恤告訴記者,這是去年一些國際大牌流行的花色,今年在瑪薩瑪索賣得非常好。

　　由于用戶數(shù)據(jù)的適時(shí)反饋,推一些新面料產(chǎn)品的試錯(cuò)成本降低,而糾錯(cuò)速度會(huì)非常快。

　　去年,瑪薩瑪索推了金屬絲產(chǎn)品(面料中含有金屬絲,使服裝顯得挺闊,有骨感)但是推出后不久,消費(fèi)者反饋并不好。容易折裂、接觸皮膚不舒適等投訴很多。很快,這些信息影響到生產(chǎn)端:公司對領(lǐng)口、袖口等與皮膚磨擦比較多的部位進(jìn)行改良處理。通過銷售數(shù)據(jù)測算,今年,金屬絲產(chǎn)品縮小了一半。

　　孫弘最初的目標(biāo)瞄準(zhǔn)的都是國際一線品牌的代工廠。但是很多大型代工廠無法滿足其小批量訂單的需求。于是,一些部分代工國際品牌的中型工廠也成為其選擇的目標(biāo)。為了更好的管理工廠,今年,瑪薩瑪索收縮了代工廠的數(shù)量,讓訂單集中在幾個(gè)工廠中。使瑪薩瑪索的訂單占到工廠工時(shí)的60%以上。與工廠達(dá)成更緊密的合作。

　　隨著與工廠合作的日漸緊密,瑪薩瑪索推一些獨(dú)家面料的產(chǎn)品時(shí)會(huì)要求工廠也參與到研發(fā)中來。比如莫代爾是種很柔軟的材質(zhì),舒服但沒有形,而棉有相對的挺闊感。瑪薩瑪索打算推一款綜合兩種材質(zhì)優(yōu)勢的產(chǎn)品。面料商拿出兩種材料在面料中不同配比的面料產(chǎn)品,由工廠打板成衣,來進(jìn)行試驗(yàn),找到最佳效果的面料。

　　數(shù)字化的貨位

　　“揀貨單通常有十個(gè)訂單。揀貨員拿到揀貨單后,不是一個(gè)訂單一個(gè)訂單的“摘果”式揀貨。而是將十個(gè)訂單經(jīng)過匯總,一起把貨都揀到推車中”.

　　瑪薩瑪索是屬于品牌產(chǎn)品,盡管其品牌涵蓋了男裝全系列產(chǎn)品。但SKU(最小存貨單位)數(shù)比起卓越亞馬遜來說,大大減少。由于是服裝類品牌產(chǎn)品,其庫存管理體現(xiàn)出的與零售商不同的特質(zhì)。

　　在瑪薩瑪索的倉庫里,分為整存區(qū)和零存區(qū)。記者看到,在整存區(qū),一個(gè)個(gè)大紙箱碼放在一起。瑪薩瑪索物流總監(jiān)人朱清華介紹,工廠發(fā)來的貨進(jìn)入倉庫之后,先要“碼盤”。所謂“碼盤”就是將貨進(jìn)行初步檢查之后,清點(diǎn)數(shù)量進(jìn)行上架。碼盤完成就意味著用戶可以在線下單了。通常新來的貨品在48小時(shí)之內(nèi)就可完成“碼盤”。

　　與卓越亞馬遜不同,瑪薩瑪索的貨品是分類擺放的。在零存區(qū),記者看到,3米高的貨架被分成一個(gè)個(gè)小格子。每一格子下方貼著一個(gè)條形碼。朱清華告訴記者,對于服裝來說,貨品到用戶手中時(shí)保持完美的外形很重要。因此,格子的大小是經(jīng)過計(jì)算的,無論是T恤還是襯衫,塞滿格子的高度不至于壓皺最下邊的一件。而每一個(gè)格子里的商品對應(yīng)了一個(gè)唯一的SKU。也就是說,一個(gè)格子里,同一款服裝只放一個(gè)尺碼。

　　一旦某個(gè)格子里的貨量減少到30%以下,系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提醒補(bǔ)貨,并告訴補(bǔ)貨員補(bǔ)貨數(shù)量,系統(tǒng)中每個(gè)貨位的空間都是有備案的,比如一個(gè)小格子,系統(tǒng)可能會(huì)讓補(bǔ)貨員補(bǔ)50雙襪子,但不會(huì)要求他補(bǔ)50件羽絨服。

　　補(bǔ)貨員會(huì)將整存區(qū)的貨補(bǔ)到零存區(qū)的格子里,貨架上格子擺放的產(chǎn)品相對固定,一旦其關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品銷售完了,或者是換季,這個(gè)格子就可以擺放其他產(chǎn)品,新的產(chǎn)品再與貨位關(guān)聯(lián)即可。

　　但是記者現(xiàn)場看到,鞋類產(chǎn)品有的放置在零存區(qū),有的直接碼放在地上。朱清華指著貼在地面上的條形碼告訴記者,由于鞋類商品整存和零存所占用的物理空間差別不大,有時(shí)候就直接碼放在地面上,貼上條形碼關(guān)聯(lián)所有的產(chǎn)品就變成一個(gè)臨時(shí)貨位。有的時(shí)候,某些單品做促銷,或者熱賣,用戶訂單過多,來不及將產(chǎn)品從整存區(qū)拆單到零存區(qū)。就直接在某個(gè)位置貼上臨時(shí)條形碼,將整存區(qū)的貨直接擺到這個(gè)位置就成了一個(gè)臨時(shí)貨位。

　　每天用戶的訂購時(shí)間會(huì)有幾個(gè)相對集中的小高峰,即上午十點(diǎn)左右,下午兩點(diǎn)左右,以及晚上下班后。當(dāng)訂單量比較集中的時(shí)候,系統(tǒng)會(huì)將產(chǎn)品相對接近地訂單關(guān)聯(lián)在一起,形成一個(gè)揀貨單。因?yàn)楫a(chǎn)品相對接近對應(yīng)著的貨位也會(huì)比較近。這樣揀貨員揀貨效率就會(huì)大大提高。

　　按照規(guī)定,揀貨員在揀貨過程中以同一個(gè)方向,走S形路線。在這個(gè)過程中,如果不小心將貨架上的貨碰落下來。揀貨員是不允許揀回貨架或者自行處理的。對于這個(gè)細(xì)節(jié),朱清華格外強(qiáng)調(diào):“在數(shù)字管理的倉儲系統(tǒng)中,系統(tǒng)識別的只是條碼數(shù)字信息,如果將產(chǎn)品放錯(cuò)了貨位,庫存中顯示是有貨的,但原來的貨位卻揀不到該貨品,而這件貨又沒有關(guān)聯(lián)放錯(cuò)了的貨位,這樣一來,這件貨就會(huì)永遠(yuǎn)消失,不會(huì)被揀出來”。

　　朱清華告訴記者,一個(gè)揀貨單通常有十個(gè)訂單。揀貨員拿到揀貨單后,不是一個(gè)訂單一個(gè)訂單的“摘果”式揀貨。而是將十個(gè)訂單經(jīng)過匯總,一起把貨都揀到推車中。每揀一件貨,揀貨員需要用掃描槍將對應(yīng)貨位掃描一下,由于庫存和網(wǎng)頁適時(shí)關(guān)聯(lián)。某款產(chǎn)品的某個(gè)尺碼在系統(tǒng)里就會(huì)減少一件,以防止用戶下了訂單,但卻沒有庫存的情況發(fā)生。因?yàn)檫@會(huì)降低用戶的消費(fèi)體驗(yàn)。

　　揀出的貨有專門的分單處,在分單處記者看到,臺面按序擺放著十個(gè)塑料筐,這些筐從1到10成為十個(gè)臨時(shí)編碼,10個(gè)編碼對應(yīng)了10個(gè)訂單,分單員掃描每件產(chǎn)品,屏幕上顯示不同的產(chǎn)品放入不同的編碼筐。然后將打印出來的快遞單和產(chǎn)品訂單按數(shù)子編號放對應(yīng)的筐中,包裝人員只需將每個(gè)筐中的產(chǎn)品包裝起來,貼上快遞單即可出庫。

　　朱清華介紹,瑪薩瑪索的倉儲管理是圍繞著用戶展開的。比如,在非高峰期,揀貨員的揀貨單就會(huì)少于10個(gè)訂單,因?yàn)椤安豢赡転榱颂嵘龗浶?讓用戶等待”,是補(bǔ)貨還是使用臨時(shí)貨位都是遵行了這一原則。