在《第一財經周刊》2009年10月所做的“金字招牌—公司人最愛消費品牌”調查中(2009年10月19日第37期，總第80期)，恒安集團出品的“心相印”品牌以27.7%的支持率，-
 
　　榮膺紙巾類金招牌。

　　這是一個多少有些出乎人們意料的結果，因為在多數日用消費品市場領域，當中外品牌同場競技時，中國制造的支持率并不讓人樂觀。

　　擁有國際著名紙品品牌舒潔的金佰利(中國)公司也在慶祝它們的成功。2010年1月11日，在向媒體宣布2009年金佰利在中國終于實現盈利時，金佰利大中華區企業發展及戰略項目總監佟梅有些激動，這一刻她盼望已久。在此之前，她最怕回答記者關于金佰利在中國是否賺錢的問題。為此金佰利全球其他區域市場的CEO都聚集到上海，要一起學習金佰利在中國依靠本土團隊實現盈利的經驗。

　　但是在中國的紙品市場，它們的成績顯得多少有些寒酸，因為2009年，它們在中國最強勁的競爭對手、偏居福建東南部的晉江安海小鎮的恒安集團正享受著屬于自己的最好時光—2009年上半年整體毛利率45%，凈利潤同比增長54%，不僅創造了自己的歷史最高利潤率紀錄，同時也登上了它所在行業的利潤巔峰。

　　過去的8年中，恒安的銷售額從10億元飆升至100億元。并且，與中國大多數制造業公司采取的戰略不同，這家公司不打價格戰，不做山寨品牌，不模仿，近些年來一直保持著高端的產品形象。

　　考慮到它的民營身份，以及它所處的行業—不是房地產或者IT這類通常意義上的高增長行業，而是被認為中國受金融危機影響最大的制造業，以及它的競爭對手—寶潔、強生、金佰利等跨國巨頭，這一成績顯得尤為難得。

　　“公司在2008年第四季至2009年上半年，趁木漿價格處于低位時增加了庫存，有助保持現時的毛利率水平。截至6月底，恒安約有19萬噸木漿庫存，足夠使用至明年1月。”在發布恒安國際(01044.HK)2009年半年報時，恒安集團CEO許連捷這樣解釋取得這一成績的原因。

　　但是這種偶然的原材料抄底顯然并不能讓恒安能夠像許連捷的名字寓意的那樣，連續在市場上取得大捷。在渠道和鋪貨幾乎已經做到極致、沒有多少空間可供挖掘的時候，許連捷希望恒安在管理端的變革能夠收獲更高的利潤率。

　　咨詢公司的實驗場

　　2008年底，管理咨詢師來了。博思管理咨詢公司進駐恒安，開始為恒安制訂五年戰略規劃，以及提供績效管理方面的咨詢。

　　博思提出的績效改進方案并不新鮮，它強調把集團的總目標無限往下細分到每一個人的身上，以此作為每個人的業績目標。這種目標管理同時要求人力資源部門重新明晰集團每個崗位的職能。

　　小學沒畢業的許連捷必須不斷學習如何掌控這家規模日漸壯大的公司。有時候，他依靠個人不斷地參悟，需要學習那些全球范圍內的榜樣，現在，他更希望博思這樣的外力能夠打破既往的慣性與阻力。

　　個人敏銳的商業嗅覺幫助他取得了公司初創時期的成功。1980年代，和當時的許多晉江老板一樣，許連捷原本經營著一家服裝加工廠，但是出于對服裝OEM市場越來越擁擠的擔憂，許連捷后來果斷地轉做一種他自己也是偶然得知的“新興”產品—衛生巾，恒安成為當地第一個貼上自己品牌的公司，它推出的“安樂”品牌在1991年以40%的市場占有率成為中國第一大衛生巾品牌。

　　此時以寶潔為代表的跨國公司也開始了對中國人身體發膚的關注征程，不久，日化、食品等領域的國產品牌被打得紛紛退居二線。好在在此之前，經銷商的狂熱又讓許連捷看到了危機，他認為門檻不高的衛生巾行業很快變得擁擠，于是他從意大利進口了護翼衛生巾的生產設備，將“安樂”升級成“安爾樂”。這個新品牌讓它在寶潔“護舒寶”的攻勢面前守住了陣地。

　　1990年代，長期患有鼻竇炎的許連捷每次買不掉屑的紙巾都得去香港。終于在1998年的一天他受夠了，便引進了兩條國外的高端紙巾生產線，開始為自己以及與自己“同病相憐”者生產高質量的紙巾。

　　許連捷為它投了中國第一支紙巾廣告，用的是自己想出來的廣告詞“又柔又韌，沾到了水，輕輕一搓，還不掉紙屑”，當年800塊錢請來演出的鄉村中學教師一炮走紅，成了廣告明星。這個紙巾品牌就是“心相印”，現今占恒安集團銷售額的半壁江山。

　　1998年12月8日，恒安于香港聯交所掛牌上市，這個利益錯綜復雜的家族化的企業借此逐步厘清了內部的財務問題。當然，為了上市，小學沒畢業的許連捷花了三個月自學財務報表知識。

　　正當公司上下準備大干一場的時候，1999年上半年，副總裁吳世界一家被害，恒安集團被拖入了曠日持久的調查中。恒安的業績也遭到拖累，出現自公司創立十年來的首次衰退，至2000年下半年，利潤僅剩0.8億元，不到正常年份的一半。

　　幾乎所有人都于此時陷入迷茫。許連捷覺得單憑恒安已無法扭轉頹勢，2001年8月，經股東摩根士丹利介紹，美國湯姆斯公司(NASDAQ:TGIS)到恒安來推行旨在縮短單位時間作業流程、提高效率的TCT(TotalCycleTime)行動，同時幫助恒安進行產銷分離，將生產和銷售從品類發展部分割出去，由集團進行管理，削弱品類發展部的財權。

　　在當時引入“外腦”舉動十分大膽，因為“麥肯錫兵敗實達”事件才發生不久，民營企業對國外咨詢公司及它們的管理工具的質疑達到頂點。但許連捷選擇信任它們。

　　當時恒安的銷售系統初級得令咨詢師大感驚訝：公司裙帶關系泛濫，以生產為導向、不同地區的銷售公司“家法”各異，營銷手段缺乏新意而費用卻居高不下，至于數量龐大的銷售人員，他們一天都干了什么只有他們自己才能知道。以至于工作流程規范之后，原廣州分公司的銷售人員從45人砍到只剩12人，銷售量不降反升。

　　現負責廣州經銷商管理的蔡聰彪那時還是北京分公司的一名銷售。接到集團通知后他頓時感到，“自由的日子一去不復返了”，因為從這天開始他每天跟進的門店和走訪經銷商的路線、數量、時間、工作內容等等一切都以書面的形式被規定下來，公司會以人均貢獻的方式考核每個人的業績。

　　變革推行18個月后，恒安突破自己徘徊了6年的10億元營收瓶頸，開始快速增長。然而此時湯姆斯拿走了總咨詢費用的一半—560萬美元，主動終止了為期三年的合同。咨詢師們發現，盡管變革的效果立竿見影，但是，恒安當時人員的固有觀念太強大，稍一松弛，散漫的老習慣就會回來，這讓他們懷疑自己能否達成許連捷增長4倍的預期。

　　許連捷看到了同樣的問題。湯姆斯撤走以后，他繼續推動了這一變革。2004年，恒安的銷售額增幅接近50%，員工們的工作習慣也在時間推移中一點點發生著改變。

　　像所有擅長于本土化渠道和營銷戰略的中國公司一樣，恒安受益于一張由超過1.2萬人構成的遍布全國所有城鄉的高密度銷售網絡。通過這次調整達成的對他們一舉一動的有效管理，恒安的銷售額在過去的8年中增長了近10倍，從10億元飆升至近100億元。

　　“抄底”與供應鏈重塑

　　但是2008年許連捷發現，這次管理變革樹立的“權、責、利”對等的管理思路雖然解決了動力和公平的問題，但每個人的小算盤拼到一起卻成不了恒安的宏圖。博思公司即于此時受命。

　　但許連捷此時發現的問題不僅僅是績效。在引入博思之前，他意識到，恒安的供應鏈和生產等環節也都存在很多非常初級的問題，整個公司需要一次系統的變革和提升。

　　2008年8月15日，許連捷忽然要所有人從9月1日起停止下單采購所有原材料。

　　這次行動被視為恒安二次管理變革的開始。但是與前次不一樣的是，沒有人能夠理解許連捷此時的這一舉動。就在幾個月前，恒安因為原材料的漲價將紙品價格調升5%到10%，但月銷售量仍在增長，它在全國各地的工廠拼上了100%的開機率，產能還顯不足，個別紙品還得找其它制造商代工，一些地方還出現了斷貨。

　　許連捷看到的卻是繁榮景象背后一個極易被忽視的危險，一方面是斷貨，另一方面卻是產品出現大量庫存，“當時大部分產品的庫存量已經處于高位，而個別單品的庫存量正在接近或者已經超過了安全警戒。”

　　科爾尼咨詢公司大中華區副總裁張天兵說，像紙巾、衛生巾這類產品在一段時間內的消費量基本是固定的，只受企業自身的營銷活動影響。在需求相對容易估計的情況下，前端的銷售信息沒有及時準確地集中到后臺才是導致斷貨的根源。

　　雖然在2005年恒安延續TCT行動對整個銷售部門進行了初步的績效考核的標準化，結果更加可控，銷售額獲得了50%高增長率，但這種速度讓后臺支持很是吃緊，承載數據量過大時，系統甚至無法開單。

　　數據信息流從后端到前端本來應該是一個滾動和循環的過程，但在恒安，它卻是被阻斷的：信息被分散在集團財務、總部物流倉儲、商貿銷售管理三個不同系統中;生產、銷售計劃又由三個彼此之間完全獨立的品類發展部來經手，回饋到后臺的數據常常無法對應。

　　而前端銷售的標準化盡管已經走在前列，但也尚未完善，許多細項的成本、周期指標暫未列入考核范圍。品類發展部無法提供精準的計劃，這就是斷貨發生的原因。

　　更要命的是，作為一家快速消費品公司，恒安的供應鏈反應遲鈍—大宗原材料的價格常常間隔好幾個月才更新一次;分屬不同品類發展部的地方采購人員沒有決策權，要層層向上匯報。而以恒安集團這樣大的采購規模，卻因為各品類的采購分頭作戰而始終沒有帶來任何議價優勢。

　　因此恒安只能通過較高的產品庫存水平來保障前端銷售，而這么做的成本非常高。在一次接受采訪時，首席運營官程勇說：“目前恒安集團的資金尚能支持這種高庫存生產模式，但是如果營業額增長到100億元以上呢?”更何況，這一次許連捷所希望的是，在未來的5年內，做到200億元的規模。

　　2007年，恒安與用友軟件開始合作開發內部信息系統，經過兩年的建設，以用友NC系統為管理支撐架構的IT系統已經支持集團化采購的條件。許連捷覺得恒安可以放手一搏了，于是做出了2008年9月1日停止采購的決定。

　　但是緊張的采購人員顯然把9月1日當成了“2012”，在這天到來之前的半月內紛紛加緊下訂單，但這些突擊下的訂單被恒安統統作廢。

　　9月1日那天，上千名供應商匯聚在安海小鎮，在同一時刻聽說了恒安停止采購原材料的決定以及許連捷對此的解釋。

　　“一是要供應商理解恒安供應鏈的不足和我們希望做的改善;二是讓大家放心，變革以后我們還會有更好更長久的合作。”許連捷說。

　　恒安的供應商之一、波士膠芬得利銷售總監陳曙光對此表示理解，他對許連捷說：“早就應該變了!”這家全球500強道達爾公司旗下的粘合劑制造商擁有許多跨國巨頭客戶，它們無一不是集團化的全球采購。

　　但也有許多國內中小供應商因丟單而感到憂心忡忡。繼續溝通的責任就落到了恒安集團供應鏈部總監王向陽的身上，接下來的兩三個月，他幾乎每天都單獨與四五家供應商約談。

　　需要安撫的絕對不止經銷商。在宣布停止采購的消息之后，許連捷還停下了庫存量過高的80個單品的生產，同時酌情調低其他庫存偏高的單品的產量。為了不讓生產系統產生不良情緒，許連捷親力疏導。半個月后，恒安1000多個單品的庫存量漸漸恢復到正常水平。“如果沒有CEO的親力親為，這是不可能做成的。”王向陽說。
　
　　準備基本就緒，供應鏈改革宣告開始。

　　恒安首先將品類發展部的采購、生產和銷售計劃以及物流收歸總部。分散在全國各地的采購員人數被削減到原來的1/3，職能從采購員轉變為跟單員—他們不再與供應商直接談判，而是在集團供應鏈正式下單之后，跟進原材料的生產、交付、物流和檢驗等情況。

　　為了更好地抓住市場變化機會購入原材料，恒安組建了兩支配置頗為“高端”的商務談判隊伍。“比較大宗的和緊急的采購主要由CEO、COO還有質量管控部門的三人談判小組出面，而其他的一般采購談判就由我和質量管控部門的人來負責。”王向陽說。這使每單的平均溝通周期從過去的一周降至一到兩天。

　　“什么時間點應該買進、買多少、以什么樣的價格購買，都需要大量信息能夠為我們作決策提供分析依據。”王向陽說。在恒安集團供應鏈部里，有一個七八個人組成的信息小組，他們每天追蹤大宗商品期貨的價格、股指、原油價格和各種行業數據，并進行匯總，以保持公司對市場變化的敏感度。

　　恒安顯然更希望能省錢。從2008年底開始，它將大宗原材料的競標周期縮短到一月一次，迫使供應商提高它們的性價比。這讓包括陳曙光在內的不少供應商不安全感略有增加。“供應商被迫降低成本可能導致產品最終的安全系數也降低。”陳曙光解釋道。

　　對此，王向陽表示只要把關好供貨能力和產品質量等幾個關鍵指標就不會出現質量問題。“況且頻繁競標的只是制造門檻較低的原材料，一些特殊產品我們也選擇研發能力強的供應商進行戰略合作。”他說。波士膠芬得利就曾為恒安的紙尿褲產品研制一種遇水能夠顯色的黏合劑，“這樣寶寶是不是需要換紙尿褲一目了然。”

　　500位“CEO助理”

　　“有個外力在，事事都更容易推動。”許連捷在解釋對于管理咨詢公司的選擇時說。這次外力不僅僅是博思，還包括恒安引進的近500名高級技術和管理人才，他們中的一些人來自富士康、三星等世界知名制造公司。他認為恒安在生產方面需要向這些公司學習。

　　2008年3月，許連捷到珠三角考察，發現當地的服裝企業原本20美元每件的利潤空間已經被壓縮到8美元左右，為了保護利潤率，他們參考豐田的“精益生產”方式對生產環節進行改造。受此啟發，許連捷開始從珠三角尋找制造業人才幫助恒安降低生產成本。

　　著名人力資源服務商萬寶盛華從2008年8月開始專門成立了服務恒安二次管理變革職位需求的項目組，幫助恒安尋找合適的人才。恒安有十幾家這樣的獵頭合作伙伴。在萬寶盛華眼中，恒安已經是在人才引進上表現成熟的民企客戶。

　　“它們非常清楚自己想要什么樣的人。”萬寶盛華(廈門)業務經理徐小茜說。其標準是，不論有無跨國公司背景，都最好在民企待過，熟悉民企的工作環境，成長軌跡清晰，沒有太多跳槽經驗的，本身就有些換工作的意愿或者已經離開原企業的人。

　　照此挖來的人才都會先進入一個名為“持續改善小組”的人才中轉站里待上幾個月，觀察各個部門的運作、找出問題并加以解決。他們有個共同的職位叫“CEO助理”，幾乎任何問題都可以跟CEO、COO直接溝通。人力資源總監劉瑩也經常會去了解他們每個階段的想法。

　　但是，這些暫無實權的人時而要面對老員工的冷臉，何況本就有很多員工對這次變革的必要性心存不解。于是許連捷聯合博思通過密集的講座、培訓對900多名高管進行“洗腦”，幾個月后的調查問卷的結果頗令他滿意：有98%的高管承認恒安需要再次變革。

　　制造業精英們的能量也很快釋放，他們通過大量觀察刪除了流水線上的無效動作，增加了自動化的比例。經他們之手改造后的流水線總能在多產出幾萬元效益的同時節省下若干名人力。恒安的后端成本在這樣一個又一個改造專案的推動下越來越集約。

　　神奇的“七度空間”

　　如今許連捷相信，一旦第二次管理變革的效果開始顯現，恒安就將迎來又一次的利潤率上升。“2010年你們會看到效果，那將不是一次抄底原材料所帶來的區區幾個億可以比擬的。”他說。

　　當然，無論后端的改革多么轟轟烈烈，作為一家快速消費品公司，恒安最在乎的必定還是市場。它需要它的產品在市場上擁有強勢的競爭力。
　
　　恒安拒絕采用打價格戰的方式獲得這種競爭力，而細分市場、發展不同檔次的多個品牌，正是歷史上那些成功的公司找到的解決這一問題的最有效辦法之一。

　　更何況，中國的消費者對于產品的價值訴求也正在發生改變。“中國的消費趨勢已經從追求功能發展到追求品牌了。”恒安衛生巾發展部總經理許自淡說。他曾在北京、上海等大城市的高端超市里發現賣到100元以上一包的衛生巾，“品牌升值的空間是無限的。”

　　順此思路，恒安近年也在加快進行產品升級：設計簡潔，適合走酒吧、咖啡廳等時尚渠道的“品諾”系列和大氣穩重、適合商務場所的“中國風”系列以及“安而康”成人紙尿褲等高端產品陸續推出，代表紙品新趨勢的濕巾更是成立了獨立的品類發展部。

　　為恒安貢獻利潤最高的“七度空間”也是這種思路的產物。

　　2000年，尼爾森公司的零售數據向恒安展現一個殘酷的事實：“安爾樂”老了。彼時，寶潔公司的護舒寶以53.5%的使用率成為領袖品牌;形象年輕時尚的尤妮佳旗下的蘇菲和強生旗下的嬌爽在一線城市也越來越受歡迎;安爾樂卻在一級市場年輕、購買力強的女性群體中失寵。

　　由于各家公司的生產水平相差無幾，恒安必須避開“功能戰”。

　　衛生巾發展部希望推出一款能讓恒安重新占領年輕女性市場的新產品。國際知名4A廣告公司電通在策劃案當中建議道，“其實這與化妝品結構極為相似，同是與肌膚接觸的產品，愛美的她們在品質的放心前提下，更為注重的是產品能如何給她們美麗的感覺。”
一年多的籌備時間過去后，以“七重防護，全效照顧”為訴求的“安爾樂—七度空間”推出。
　
    衛生巾發展部始終把這個產品系列當作一個獨立的品牌運作。這個系列包裝上采用更鮮艷的顏色和更柔和的質地，運用動畫形象清晰地標出“少女系列”的個性化定位，廣告投放上也避開衛生巾廣告泛濫的電視而選擇網絡、平面媒體合作。

　　7到10元一包，幾乎是同規格“安爾樂”的兩倍，但時尚的形象還是讓“七度空間”贏得女人心。通過陪同購買的方法調研后，恒安發現很多年輕白領也喜歡七度空間。“我們覺得不必把目標消費群體局限在‘少女’上。”許自淡說。衛生巾發展部將這個品牌的定位調整為“一切心態年輕的女性”。

　　為了應和這次改變，2007年恒安推出了“七度空間—優雅系列”，在面料表層添加精油精華，包裝的設計風格上比“少女系列”更為成熟和沉穩，除了QQ以外增加了一些具有時尚氣息的平面媒體做投放。到2009年，“七度空間”成為整個恒安集團利潤貢獻最高的子品牌。

　　同時，衛生巾發展部對安爾樂、安樂進行了重新定位：“安爾樂”主打功能牌，陸續推出藍芯、防側漏等功能型衛生巾，價格穩定在中端;而“安樂”則走量，通過做深渠道穩住在大量中小城市乃至鄉鎮的市場地位。

　　如今，許連捷坐在他那從1998年上市以來就沒再裝修過、陳設頗具舊貨市場風格的辦公室里，思索著恒安未來的方向。

　　寶潔是恒安的一個榜樣。起碼在產品結構方面，恒安正在接近這家國際頂級家用消費品生產商。在紙品和衛生巾等最具優勢的品類之外，恒安旗下也有“美媛春”等日化品牌。

　　2008年，恒安收購了福建親親食品51%的股份，這讓它在產品品類方面與寶潔的距離又近了一步—后者旗下也有一個零食品牌“品客”，并且親親現在仍在為品客代工。許連捷認為，親親可以共享恒安其它品類的物流、供應鏈分銷網絡以及品牌管理，從而取得協同效應。在恒安2009年中報中，恒安表示未來要將零食業務發展成為繼紙品、衛生巾、紙尿布之外的第四大業務。

　　2009年夏天，紙巾的熱銷對恒安的供給提出嚴峻的挑戰，在產能不足的情況下，恒安嘗試將一部分生產外包月花等企業。

　　“OEM有利于轉嫁風險和繼續降低成本。”更重要的是，這離許連捷心目中的“中國寶潔”又近了一步。

　　恒安的變革

　　1、銷售體系變革

　　從1996年開始，恒安銷售規模長達6年徘徊于10億元

　　以生產為導向;各地銷售分公司彼此獨立、資源無法共享、銷售人員數量龐大但管理松散，效率低下;渠道不夠深入
　　
　　產銷分離，將生產和銷售組成單獨部門，由集團來管理

　　規范銷售工作流程，確立細項指標，考核每個人業績

　　引進外來人才組成“市場執行小組”，指導銷售人員

　　強勢分銷，不放過任何銷售資源

　　為經銷商制定增長目標，減少銷售員與渠道的中間環節

　　2、改造流水線

　　包裝生產流水線無秩序、無效率

　　選擇效率最低的衛生巾包裝流水線

　　打造標桿線，重新布局，刪除無效動作，增加自動化比例

　　“標桿線”模式推廣到85%以上的同類型流水線上

　　改造后的同類流水線比原先多產出了17萬元/月的效益;總節約人力26名，總提升效益達270余萬元/年

　　3、供應鏈優化

　　公司產品庫存過高，而銷售終端卻出現斷貨;供應鏈反應速度慢，成本過高
　　
　　采購長期分散在各個品類發展部，與地方原材料供應商關系過于密切，采購人員層級不高，無決策權導致決策周期過長;供應鏈對大宗商品期貨等經濟信息不夠敏感

　　果斷撤單，叫停所有原材料采購合同

　　暫停庫存量過高的單品生產，調整庫存量

　　品類發展部的采購、計劃(包括生產和銷售)、物流收歸集團總部

　　重組高端商務談判團

　　升級信息系統，保持公司對市場變化的敏感度

　　縮短大宗原材料的競標周期

　　特殊產品與研發能力強的供應商戰略合作

　　每單采購的平均決策周期從一周降至一到兩天，庫存周轉期降至30天左右，定單滿足率提高到95%，采購價格每單比過去平均低三到四個百分點

　　4、改造安爾樂

　　“安爾樂”品牌老化嚴重，漸漸在一線城市和年輕、購買力強的女性群體中“失寵”

　　女性消費觀念發生變化，從重視功能到重視品牌內涵，恒安的跨國競爭對手們較早發現了這一點，推出形象時尚的新產品，并在價格上與多年不變的“安爾樂”拉開距離，“安爾樂”失去了高端產品的定位

　　推出全新的產品、品牌—“七度空間”

　　徹底改變形象，強調個性化定位

　　提高價格

　　定位調整：從少女到“一切心態年輕的女性”

　　針對新的定位推出更成熟的副線

　　豐富產品線，形成對“七度空間”的價格保護

　　到2009年，“七度空間”占衛生巾銷售額的57%并成為利潤貢獻最高的子品牌，也是世界上最賺錢的衛生巾

　　“恒安的供應鏈相對高效、節約，這在民營企業中已屬先進，”張天兵說，“下一步它應當考慮的是如何讓這種優勢保持下來，比如它需要不斷更換人員的位置來保證廉潔、減少浪費，再比如快速消費品的供應鏈也不是周轉越快就越好，因為過高的庫存會帶來成本壓力，所以它應當找到最合適的周轉速度。”