百思買把其供應鏈從一個大量貨物的分銷系統轉變成顧客驅動的供應鏈。

　　很少有公司在供應鏈運作方面進行巨大的變革。百思買正在重新構建其零售業務范疇，從而更加強烈專注于顧客需求。公司的供應鏈是對新概念整合的結構，再也不是簡簡單單地把大量產品從工廠推向零售商店，而這種運作方式，恰恰是傳統供應鏈運作非常擅長的領域。現在，供應鏈的運作強調靈活、快速響應和準確，精確的小型的，有能力即時出售商品的銷售商可以滿足部分特殊顧客的不斷改變的需求。從運作效果上看，供應鏈逐漸具有面向顧客的操作的特征。

　　百思買的變革是針對如何轉變供應鏈中各種關系，從而使得合作戰略融合在其中。同時，百思買的變革也給我們提供了不僅僅是供應鏈戰略運作變革方面的經驗和教訓。百思買的變革說明了，諸多領域內的供應鏈執行者如何管理運作成本，從而確保他們沒有錯過滿足顧客需求的機會。構建面向顧客的供應鏈的單元可以把產品從生產中心“拉出”，而不是“推出去”，緩解生產線上工人在銷售方面的責任壓力，從而確保顧客需求驅動供應鏈的決策。

　　因此，百思買供應鏈如何進行變革？如何確定是否需要檢查生產線上的供應鏈？這所有都依賴于競爭，數據統計和顧客滿意的情況。
　
　　獲得顧客的需求

　　位于Minnesota的零售商Richfield是電子消費品市場上的領軍者，其擁有270億的市場份額，在49個州有700多家店鋪。在2003年，這家零售商面臨著幾項挑戰。首先，Wal-Mart和Target在其核心業務——消費電子品、家庭辦公兩用設備，娛樂軟件和電器上，進行著白炙化的競爭。其次，隨著消費心理的成熟，顧客越來越重視產品的服務和技術支持，而對產品的超新技術方面不太在意。第三，公司發現，去商店購物的33%的顧客都是失望而歸。總的說來，商店沒有關注于如何滿足顧客需求。

　　百思買總裁意識到他們需要對公司的未來進行重新定位。萬能的方法顯然不是一個切合實際的答案，因此，百思買研發了一套戰略，專注于滿足8個不同統計地區的需求和顧客的期望。這意味著，放棄百思買商店原有的相似的混合產品和擺放的原有觀點；相反，每個店鋪在擁有滿足來自于所有地區不同需求的產品基礎上，應該把擁有的產品種類集中在1到2兩個地區需求上。這也意味著，商店需要在幫助顧客理解和制定關于增加復雜性產品的決定中扮演重要的角色；而復雜性的產品恰恰是當今市場潮流的導向。

　　百思買首席信息官和副首席運營官Bob Willett說，“產品解決方案升級非常快，這使得顧客需求很難對付。我們試圖想扮演成一名滿足顧客需求的大使，這相當于現代的家庭管家。”在有些商店，私人購買助手可以陪伴來自于郊區的家庭主婦購物，從而使得這個購物過程變得即容易又輕松。

　　“配上以顧客中心的戰略”，可以從顧客的角度見證了顧客的購買經歷，并且構造一個適合本地區需求——專業性，充滿活力的年輕人，家庭主男和郊區的白領媽媽等，的新商店模式。商店模式不再是微不足道的東西，即使是細節方面也會對銷售產生巨大影響。例如，在California的分店，小型用具會對郊區的家庭主婦產生吸引力，當把這些小型用具從大型電器所處的高檔貨架轉移到突出位置處的低檔貨架處時，就賣得非常好。

　　所有的決策都是以顧客為中心，例如，產品應該擺放在什么位置；這些決策越來越多的是由百思買第一線的雇員做出。公司戰略要求賦予銷售人員更多關于如何促銷產品、混合產品和決定庫存水平的權力，從而滿足顧客需求。

　　到了2005年的秋天，僅有1/4的商店是采用了新的運作模式，實施這種戰略，已經得到了回報。公司的報告指出，在2005年的第二個銷售季度，新模式運作下的商店的銷售量為其他商店的兩倍。

　　該是對供應鏈進行變革的時候了

　　百思買的供應鏈是新戰略中一個可分離部分。為了支持公司的變革，供應鏈需要在以下幾個方面做出變革。

　　非銷售活動極大地促進供應鏈的運作。為了最大化銷售人員和顧客交流時間的效果，公司把一些非銷售活動轉移到公司外部，從而提升供應鏈運作績效。例如，運輸計劃是基于每個店鋪而制定的，這樣，店鋪的雇員就沒有必要花費過多的時間把產品擺放到合適的位置。

　　雇員有更大的自主權對本地區的需求進行服務。百思買給商店雇員在響應需求上更大的靈活性。例如，雇員可以自行改變店鋪的擺設或者調整庫存管理計劃，這樣商店可以儲存某些特定商品，從而更好滿足顧客需求。供應鏈需要對來自商店的信號做出快速反應，從而，根據店鋪的新擬定的計劃重新配備運輸或調整發送。新研發出來的軟件允許發貨者改變發送計劃，即使這一發送的貨物已經在路上。

　　更好的信息流。供應鏈的良好運作依賴于信息流的改善。銷售助手有權限接觸到，關于產品從生產地到商店的所有流動信息，這樣銷售助手可以給顧客提供關于什么時候產品可以獲得母涌煽康男畔ⅰＩ痰昕梢園馴鏡昶痰南奐蘋氬返鬧圃旌頭⒒醯姆窒行慕薪渙鰲？/SPAN》Willett說，百思買正在研發具有這種溝通能力的軟件，并把其列入到一個為期3年的項目中，期望能修補其現有IT系統。

　　同時，公司也使得供應鏈更加有效，減少了浪費，獲得運輸方面的更大的準確性，從而減少削價行為。這意味著：

　　更高的發貨頻率和更小的發貨批量。聰明的網絡對靠近零售店的分銷中心給予了很多的關注。現在，來自于亞洲的進口——很多產品都在此被外包，被用集裝箱的方式運到了兩個大型港口中心——Seattle和California的LongBeach。這些工廠向幾個大型的分銷中心和14個較小的自營分銷中心供貨。相對于小型工廠，流水線化的網絡可以處理更多產品。Willett說，“我們需要一個高速的分銷系統，這樣我們才可以把產品發送到需要的地方，而不僅僅是發送產品”。并且，裝卸貨物裝置時刻為店鋪的需求準備著。

　　獲取信息的更多通路。發貨者和商店銷售助手將有可能獲得更多關于貨物狀態的信息。例如，會有關于延遲發貨等突發事件的一個自動警報。預測模型的新技術可以儲存過去問題中的信息；當相似的情況再一次發生的時候，系統可以回憶起已有解決方案。管理者可以利用這些信息幫助他們做出正確的決定。另外，其他17個百思買的供應商可以采用一個CPFR（collaborative planning， forecasting， and replenishment）系統，從而與供應商和賣者進行電子化聯系和自動補貨。
　
　　最好的預測。Willett說，“我們過去有很多層級上的預測”，從內部部門到外部的合作者，例如供應商。用Willett的話來說，零售商現在向著“唯一的真理處”努力，這就是說，百思買正在把來自于各個部門和合作伙伴的數據整合進入一個集成化的產品預測系統中。

　　百思買的戰略轉變危及到了大型零售模式中的規模經濟效應了嗎？Willett認為，變革使得這個大型零售模式更具競爭力，而不是削弱了其競爭力。在供應鏈的最后端，即產品外包、轉運、儲存、和分銷的方面，百思買將仍舊采用伴隨著大型國家級零售商的經濟效應。在供應鏈的最前端，百思買更加關注供應鏈基礎設施的建設。Willett說，“通過理解顧客在局部地區的消費情況，有助于我們成為一個更加準確的零售商。”