安順位于貴州省中西部，下轄五縣一區（平壩、鎮寧、關嶺、普定、紫云縣和西秀區），轄區內卷煙零售客戶約11000戶，分布較散，城郊和農網的送貨線路較多，占總送貨線路的76.9% ，2009年卷煙配送量已近9萬大箱。

　　在煙草行業大力推進現代卷煙物流的發展進程中，安順市煙草公司在實現了“一庫式”集中管理之后，以線路優化整合為切入點，有效探索降低物流成本的新途徑，收到顯著效果。

　　實現“一庫式”管理

　　安順卷煙物流中心位于全市地理位置的中心，交通便利，卷煙配送的區位優勢得天獨厚。

　　2006年初安順卷煙物流中心成立后，即確立了發揮區位優勢，實現全省煙草真正“一庫式”配送的目標。為此，物流中心開始了大規模的并庫和線路優化進程。

　　2006年5月，物流中心完成了全市并庫工作，先后撤并了西秀、鎮寧、平壩、普定、關嶺、紫云6個分庫，根據當時的交通和物流倉儲條件，成立了關嶺、紫云中轉站，率先成為貴州省煙草首家“一庫式”卷煙倉儲管理和配送的地市級公司。據不完全統計，“一庫式”管理完成后，卷煙倉庫面積減少了2500平方米，送貨員從撤并前的78人減少為51人，送貨車從41輛減為28輛，噴碼設備從原來的6臺（套）減為2臺（套），分揀配送人員從40人減少為33人。至2006年10月初，物流配送成本從2005年的0.47元/條下降為0.34元/條。分揀到戶率從原來的84%提高到100%，實現分揀到戶、送貨到戶率兩個百分之百。

　　與此同時，在2006~2009年，安順市煙草公司通過論證，還明確了“條件成熟即撤站，實現中心百分之百直送”的工作思路，充分利用每年4~8月的配送淡季，專門抽調人員成立了優化整合物流資源工作組，進行配送線路整合。到2009年底前，撤消了關嶺中轉站，配送機構從原來的“一中心二站點”變為“一中心一站點”，配送線路從2006年的180條減少為105條，物流中心的人員編制從166人降至101人，“一庫式”集中配送優勢得到充分顯現。

　　2010年7月，安順市煙草公司將原來由紫云中轉站配送的片區收回物流中心直送。調整收回物流中心直送的線路12條，直送客戶546戶，占紫云中轉站總配送服務范圍的33.5%，為最終實現撤并中轉站邁出了重要一步。同時還完成了客戶資料調整，撤消紫云送貨三組，對現有紫云自行配送的區域進行線路優化整合，將以往“一輛中轉車中轉入庫，次日分組送貨”的方式轉變為“二組送貨車對調直接送貨”，為2011年不再租用中轉庫作好充分準備。

　　線路優化整合

　　按照“積極穩妥、分步實施”的原則，安順市煙草公司物流中心把線路優化作為降低物流成本的切入點。3年來，通過分階段的線路優化，使配送資源合理利用，物流配送成本不斷降低，卷煙配送更加高效。

　　1．并庫期：以優化送貨順序、保障配送順暢為主

　　并庫期于2006年基本完成，主要是針對以各縣營銷部為始出發點的原線路送貨順序進行重新編排調整，使之適應以物流中心為始出發點的“一庫式”配送需要，確保送貨順暢、平穩，達到提高送貨效率的目的。

　　2．整合期：以優化送貨線路、壓縮配送空間為主

　　整合期于2008年前完成，主要是針對原送貨線路設計不合理、各組工作量不均衡、線路節點過多的現象，對送貨線路進行重新編排設計，打破行政區劃，實行跨區域配送，壓縮空間，調勻各組工作量，達到提高車輛裝載效率的目的。

　　3．發展期：以優化送貨周期，提升配送效率為主

　　發展期于2009年完成。在整合期后，線路可供優化壓縮的空間已不大，相對達到了平衡點。為尋求突破，在進一步加大跨區域整合的同時，通過開展客戶訪送周期調整，積極尋求降低物流配送成本的新方式。

　　4．提升期：以優化送貨方式、體現區位特點為主

　　提升期于2010年開始實施，主要是結合安順地域和區位特點，撤并中轉站，進一步確立以物流直送到戶為主，約時取貨與委托送貨為輔，營銷接力送貨為補充，三種送貨方式相結合，既保證送貨服務覆蓋到位，又能合理利用各種配送資源。

　　案例與實踐

　　1．普定縣煙草配送線路優化

　　這是安順煙草物流進入整合階段后，一次典型的以線路重組、空間壓縮為主要手段的優化案例。

　　2007年時，普定片區有送貨組6個，送貨人員6人，送貨線路30條，零售戶1760戶，每組日均送貨戶數為59戶，日均送貨量約150件。因普定11個鄉鎮大部分都產煤，鄉村公路毀損、擁堵現象嚴重，嚴重影響卷煙送貨，加上原送貨線路設計不合理、各送貨組之間以及各日程的工作量極不均衡、原訪送周期不合理等問題突出，致使送貨效率低下。

　　為解決上述問題，2007年6月，物流中心在大量實地調研和測算的基礎上，結合道路好壞與遠近、客戶分布與銷量，對普定送貨線路進行了大規模優化整合，重新編排送貨線路，重新劃分客戶訪送周期，重新設定客戶訪送日程。

　　優化調整后，減少了送貨線路5條、送貨車1輛、送貨人員2名，各組在正常工作時間內配送客戶增加了11戶；物流中心每年可減少人員、車輛費用約13萬元；各送貨組及各日程的工作量更為均衡、合理；車輛裝載效率明顯提升，各組服務客戶數量及服務水平均有了大幅提高。

　　2．訪送周期調整

　　當線路空間壓縮達到一定程度、各組工作量相對飽和后，必須尋求新的優化領域，客戶訪送周期就是一個大有作為的空間。

　　安順全市原有卷煙零售客戶約11000戶，約80%是一周一訪，20%為半月一訪，一月一訪的不足100戶。根據調查與統計，有近30%的客戶每月僅需一次供貨就可滿足其一個月的正常銷售，其他客戶一月兩次供貨即可滿足，僅有極少數客戶需要多次供貨，但這完全可以通過客戶經理引導客戶進貨或以補貨的方式解決。

　　2009年5月，物流中心開始對全市卷煙零售客戶訪送周期進行調整，并且首先選擇了12條農網送貨線路進行試點。3個月的運行結果顯示，客戶卷煙銷量并沒有因周期調整而下降，客戶的經營資金也沒有因單次進貨量增加而周轉困難。相反，因訂貨機會減少，客戶配合度反而提高，訂貨成功率、送貨成功率也有所提高。

　　在試點運行的基礎上，2009年9月，安順物流中心擬定了《安順市卷煙零售客戶訪送周期調整推廣實施方案》，調整后，全市統一取消了一周一訪，以半月一訪為主，約占80%，一月一訪為輔，約占20%，既保證了主流客戶的供貨需求與市場穩定，又滿足了卷煙配送服務的覆蓋到位。11月全面推行該方案后，物流中心減少了送貨車輛10輛、送貨人員15人，營銷中心電訪人員也減少了3人，據粗略估算，每年因此可節約人員、車輛費用近200萬元。更為突出的是，車輛裝載率提高到80%以上。

　　通過實施“一庫式”集中管理，安順卷煙物流中心在線路優化整合方面不斷提升，結合訪銷周期的優化調整，控制卷煙配送物流成本收到顯著效果，如表1所示。

　　經驗總結

　　通過多年的線路優化實踐和總結，安順卷煙物流中心逐步摸索出成功的優化經驗：

　　1．上下齊心、部門協同

　　線路優化工作不是物流中心單方面的工作，它涉及到營銷、信息、專賣、網建等部門，特別是前期對客戶送貨周期及送貨方式的調整，后期對客戶的宣傳及系統資料維護，都必須取得市專賣局相關部門的支持。只有互相配合、統一行動，才能實現優化方案無縫對接、平穩實施。

　　2．制定規劃、穩步推進

　　送貨線路優化要統籌全局，明確各階段的優化重點，有目的地實施推進。

　　3．注重調研、講求實效

　　在沒有智能線路優化系統作為支撐的情況下，線路編排是否合理，優化方案是否可行，關鍵在于認真調研。準確掌握客戶分布、卷煙銷量、道路情況等基礎資料，是線路優化的基礎工作。

　　４．打破區域、順向物流

　　在優化過程中，要注重打破行政區劃，減少線路斷點，合理延伸線路，擴大配送范圍。

　　以行政區域為界編排送貨線路，必然造成送貨線路的強制截斷，送貨線路節點多、不順暢；造成多輛送貨車在鄰近的區域送貨。因此，物流中心按照送貨線路順暢、送貨區域相聯的方式來優化線路。

　　5．集中連片、干支結合

　　送貨區域集中，可減少送貨線路的迂回，避免送貨區域的交叉或分散，使有限的工作時間最大化地用在送貨及服務上，提高工作效率。干支結合的方式，可減少無效或效率不高的路途往返。

　　6．多元考慮、綜合均衡

　　一是合理確定送貨組的工作量：根據各條送貨線路的里程、路況、耗時，以及線路上客戶的集中度、電結水平，來確定合理的配送客戶數，使得各線送貨人員的平均日工作時間、工作強度基本均衡、飽和。二是合理確定客戶送貨周期與送貨方式：“半月一送”與“一月一送”相結合，“直送到戶”與“約時取貨”、“委托送貨”相結合。

　　未來發展規劃

　　雖然“一庫式”配送極大地提高了配送效率，但由于客戶分布的不規律性及卷煙需求的不均衡性，加之人工線路優化的局限性，安順卷煙物流中心在很多方面還有進一步提升的空間。

　　1．實現最終的“一站式管理”

　　逐步撤銷紫云中轉站，最終實現“一站式管理”。屆時，不僅節省了中轉站所需租金，而且能夠實施對接送貨機制，不再發生下、上車裝卸費，年可節約上萬元，車輛的維護管控力度也將大大增強。

　　2．配送資源的優化配置

　　在未來的發展中，將進一步實現實時線路調整，根據銷售情況靈活提高車輛使用率、裝載率，降低車輛的運行維護費用和人員費用。

　　3．送貨車輛的有效監管

　　未來將使用GPS/GPRS技術，結合“工商卷煙在途物流信息系統”，進一步提升送貨車輛的安全性及使用效率。

　　4．物聯網建設

　　在國家煙草專賣局1號工程（煙草行業卷煙生產經營決策管理系統）廣泛使用的前提下，進一步利用RFID、傳感網、GPS等物聯網技術，通過廣泛的數據采集，先進的智能分析系統，結合內部管理流程的不斷優化，安順煙草物流將努力探索新的發展思路，整合優化資源，建立功能完善、反應敏捷的服務體系，不斷增強企業的競爭優勢。