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　　這兩天，與物流相關的媒體上，都是安能物流2024年一季度業績超預期，利潤水平創下了歷史新高的報道，確實，營業收入23.78億元，同比增長15.2%；利潤2.09億元，同比增173.9%，核心經營數據遠超預期，那么，能說安能物流是中國快運市場的一哥嗎？恐怕還不行。

　　在這個競爭激烈的市場中，遠沒有象美國那樣，形成ODFL這樣的快運龍頭，還處在群雄爭霸的階段，說中國快運誰是一哥，還為時過早，但隨著時間的推移，一定會成長出如快遞市場順豐那樣的龍頭老大，行業一哥的，哪家快運企業有這樣的可能呢？讓我們共同分析一下。

　　一、憶過往，各領風騷三五年

　　物流，有兩大支柱，一是倉儲，一運輸。而運輸，作為實現物品空間轉移的一種重要方式，有快慢之分，所以“快運”應運而生——考驗的是時間，依靠的是速度，這也是我們常說的時效。

　　回顧中國快運發展歷程，有企業大起，也有企業大落。說起傳統老牌快運企業，自然而然會想到德邦、安能、佳吉、華宇……彼時，快運市場還是德邦一騎絕塵，安能、百世快運窮追不舍，后邊還跟著壹米滴答、中通快運、順豐快運、韻達快運等一大隊追擊者。

　　曾經率先上市的三家快運龍頭，德邦，百世，安能，在資本市場經歷了兩次收購，一是德邦被京東控股，一是百世集團被迫出賣國內快遞業務，斷臂求生。

　　先說德邦，曾經是快運市場的佼佼者，有“零擔王者”之稱，然而，風光不久，就因種種原因，被三大電商之一的京東收購，成為旗下的控股企業。

　　德邦，這個老牌快運企業，在堅持了26年長跑之后，在曾經的輝煌不再，經營業績持續萎靡不振的情況下，下滑至第二梯隊，不得不歸屬于京東旗下，京東物流收購德邦物流66.49%股份，控股德邦。

　　2018年，德邦上市并更名為德邦快遞，全面轉型大件快遞業務后，德邦的股價就一路下滑。轉型快遞這一舉措并沒有給德邦帶來良好的效益，拋開主業，到一個不熟悉的，競爭更加激烈的領域，似乎不是理性的選擇，也許，德邦當時的設想是推行快運快遞化。

　　再說百世集團，人們心中想到的是快遞，當然，快遞是百世集團的核心業務之一，占據百世集團整體營收六成以上，但一直處于虧損狀態，其實，百世快運自2012年起網，是國內快運領域的先行者，業內推崇的三大快運企業之一，不論從貨量規模還是網絡實力來說，百世快運都具備一定優勢，只是被快遞業務所拖累，讓人們不識其廬山真面目。

　　而有“快運之王”稱號的安能物流，成立于2010年，首創加盟模式，早期在“貨量為王”的理念下實現跨越式的規模增長，2021年在港交所上市后，股價一路下行。

　　從最早的華宇再到今天的上汽天地華宇，從德邦再到今天的德邦快遞，從新邦到今天的順心捷達等等，這幾個典型企業都是曾經的快運核心玩家。然而，隨著德邦被京東物流收購，代表90年代崛起的一代快運強者們終歸是全部隕落了，被“10”后的新生代玩家們取代。

　　快遞與快運，只有一字之差，也有其相似的地方，也有其不同之處，二者的雙向奔赴早已成為潮流。加盟制快遞龍頭中通以產品回歸的形式，加速在快運領域布局，2016年，中通快運宣布單獨起網。

　　順豐在快運領域布局多年，2018年收購新邦成立順心捷達組建加盟快運網絡，2019年順豐快運品牌正式獨立。韻達、圓通在2017年起網快運，申通在18年正式推出快運業務。中通快運、順豐快運等基于快遞組織下演變而來的快運組織，正在快速地發展。

　　經歷快運市場長江后浪推前浪之后，有人悲觀地認為，過去頭部的快運企業基本被團滅了，只是快遞主體分離出來的快運企業，還有點氣色，因其具有快遞龍頭企業向快運零擔的能力延伸、資產復用和網絡協同優勢。

　　2015年，順豐控股布局快運業務，以低于同行的價格切入、搶占中高端市場，直營快運企業利潤空間迅速壓縮，尾部企業開始出清，2018年3月，順豐收購新邦物流打造加盟制快運品牌“順心捷達”，以直營+加盟雙網運營的方式經營快運業務，2019年，跨界而來的順豐快運，超越德邦，以124.5億元的收入成為零擔賽道新的冠軍，到了2023年的今天，順豐快運在營收方面已遙遙領先。

　　經濟的、有效的，減少了錯誤，提高了操作效率，縮短了運送時間的快遞的中心分撥模式，現在逐漸被快運經營者所學習和使用，像中通快運，近年業績斐然，跨界5年擠進一梯隊，其方法是不做對標，堅持做自己。

　　表面低調的韻達快運，這兩年在網絡建設、產品推新、客戶服務改善等方面的動作一點都不少。通過持續強化自己的網絡競爭力，韻達快運不但沒有在大環境向下的局面下收縮布局，反而是抓住了快速發展的機會。2022年，韻達快運實現了收入與貨量的穩定增長，這也為其搶進第一梯隊打下厚實的基礎。

　　以快遞跨界而來的中通快運、韻達快運、順心快運等后起“黑馬”玩家，已經展現出難以掩蓋的鋒芒與迫不及待的增長勁頭。

　　還有，CRE中鐵快運也是一路高歌，高鐵快運即通過客運或貨運動車組列車在高速鐵路上進行貨物運送，是我國快速貨運領域的“后起之秀”，目前我國已基本形成以中鐵快運股份有限公司為龍頭的高鐵快運業務布局。

　　曾經最早的快運代表企業相繼走完了自己的歷史使命，新的快運企業正在突圍，依托社會資源，集聚行業優質快運元素而形成的新載體正在快速的發展，各領騷三五年的讖語再一次得到了驗證。

　　伴隨各大快運企業的廝殺，快運市場競爭格局也發生了翻天覆地的變化，最早進行快運起網探索的一批老玩家，有的已經退出快運的舞臺，有的只能在市場競爭中掉落到第三梯隊艱難維持，而后來者則以蓬勃的優勢領秀潮流。

　　總之，近些年，快運企業的發展借助了行業與大環境帶來的諸多紅利，諸多企業在大紅利發展中歷經多輪的洗禮，行業將重新浴火重生。

　　二、看今朝，群雄逐鹿不相讓

　　目前，快運企業可分為三大勢力，分別是老牌快運企業，電商下場做快運，快遞頭部企業跨界做快運，三者之間，各以自己的優勢，展開著快運這片江湖的競爭角逐。

　　相較于快遞行業7450億的市場規模，快運市場規模是其兩倍有余，作為萬億級別的快運市場，參與者都想勝出。

　　快運和快遞在商業模式，經營方式和網絡形態上，非常相似，快遞與快運有何區別？所謂快運，一般重量、數量、體積上都比快遞的運輸對象大，然而與傳統運輸又有區別，傳統運輸是點對點的運輸，局限于火車站、機場、貨運市場或指定的集中收貨場地，快運則以做門到門服務為主要產品，直接送到終端收貨人手中，從這點上說，又有快遞特質。

　　快運服務此前曾以30公斤以上500公斤以下小票零擔市場為主力，但近年來其業務的上下限在不斷擴展，與快遞、大票零擔的界限日益模糊。快運行業的快遞化是行業近年變動的趨勢，用快遞的標準來做快運，在核心的寄遞時限、上門服務等方面全面對標快遞，以提升市場競爭力，快運產品的設計理念是圍繞公斤段和時效進行劃分，客戶群以中小B端企業為主。

　　快運企業主要組織模式有直營、加盟、聯盟三類，直營制模式由總部負責全鏈路全環節的運營管理；加盟制是指總部直營干線和分撥中心，將兩端收派服務交給加盟商負責；聯盟制主要通過區域網的聯盟從而實現全網運營，其運營底盤仍以區域網為主。

　　直營制快運網絡的運營成本與加盟制網絡差異大，導致中國直營制快運占據利基市場，而加盟制快運占據主流市場。全網直營快運網絡，基本形成順豐快運+德邦雙寡頭的競爭格局，品牌與服務鑄就了護城河。

　　德邦歸于京東旗下，通過資產合理調配、場地融合、科技賦能等舉措，有效控制業務運營成本的過快增長。

　　對于德邦來說，與京東物流資源加速整合，協同效應有望進一步發揮，京東物流以倉配和供應鏈業務為核心，德邦以大件和零擔物流為主，兩網資源融合互補，雙方資產復用率提高，日均貨量勢必會有較大增長。

　　商流支撐物流，京東商流能夠給德邦公司的大件快遞帶來業務增量，鞏固公司在大件快遞增長的優勢地位，德邦2023年向關聯方京東集團及其控制企業提供勞務的關聯交易金額為 22.83 億元，占德邦營業收入的7.3%。

　　加盟制快運市場，行業龍頭競爭策略分化，整合將加速，行業正逐漸從單維度的貨量競爭邁向多維度的質量競爭。

　　曾經的百世集團，下轄兩大塊業務，一是快遞，一是快運，百世的快遞做得不怎樣，然而快運并不差，2021年10月，百世集團將其在國內的快遞業務以約68億元人民幣的價格轉讓給極兔，專做快運。

　　2021年年報顯示，百世實現了19.453億元的盈利，其實，卸下了快遞業務的“包袱”之后，輕裝上陣的百世將深耕“快運”業務，將有更多的資金和資源投入到快運。

　　百世通過精簡運營流程、削減非必要開支以及提高整體運營效率，毛利由負轉正，毛利率比2022年提高8.3個百分點，實力不可小覷。

　　安能通過深入實施成本革新策略，2023年大幅提升了成本效益，毛利率躍升至12.8%。

　　隨著人們消費方式的改變，體積更大、重量更重的貨物也從網上購買了，這也意味著大件時代到來，快遞企業難擋這一誘惑，從而瞄準這一蛋糕，這就是快遞的快運化，不少快遞企業推出快運品牌就是這一現象的反映。

　　曾經，快遞跨界快運領域，更多是模式和產品的延伸，以及對綜合物流的布局，今天則是把快運網絡作為新消費基礎設施來做。

　　總之，不管是快運新秀，還是老牌企業，快運市場雖大，在快運賽道，依然避不開激烈競爭的局面，怎么做好？還是需要細細思量，具備規模優勢、精細化管理與信息化水平領先的快運公司，在競爭中具有優勢。

　　在經濟下行和行業內卷加劇的背景下，能否有效控制成本甚至成為了企業生存與壯大的決定性因素，不僅直接關系到企業的盈利狀況，還決定了企業的響應速度和整體競爭實力。

　　為了獲得更多的貨量，我國快運行業近幾年一直處于高強度競爭狀態，但企業間差距仍不明顯。目前，頭部快運企業紛紛放棄大規模的價格戰，轉而聚焦精益管理實踐，力求在各個環節實現卓越的成本管控。

　　快運企業需要在同一競爭層次上，通過卓越的運營管理、技術創新和供應鏈優化等方式，實現相對于競爭對手的成本優勢，實現制度性、結構性、管理性、技術性和綜合性的降本提質增效。

　　所以說，快運競爭的第一階段之“規模化競爭”已無法形成壁壘，快運企業競爭進入第二階段，即“成本競爭”階段。

　　還有，各家快運公司在起網發展的過程中，基本都是通過融資才走到了今天這一步，如今行業環境下行，依賴融資活著基本已不可能，必須通過自我造血來維持生存，所以，當下最緊急的任務，是如何在已有規模下實現盈利。

　　三、說未來，一哥勝出看實力

　　我國公路貨運中的零擔市場為萬億級別的大市場，其中快運模式的滲透率持續提升。參考美國零擔市場，我國零擔快運市場的集中度還有較大提升空間；參考美國快運龍頭企業，我國快運龍頭企業的收入規模、盈利能力和利潤規模均有較大的提升空間。

　　毫無疑問，快運競爭進入深水區，快運頭部競奪賽正在加速，行業尚未進入大規模出清階段，市場集中度仍然較低，直營、加盟競風流，誰能笑傲江湖，成為一哥呢？誰能否復制美國快運市場發展道路，形成ODFL快運龍頭呢？

　　零擔可進一步劃分為專線/區域網絡/全網快運，而伴隨著規模效應、網絡效應、綜合服務能力及信息化水平提升，全網快運在零擔市場的占比趨于提升，我們這里所需的爭一哥的快運企業，指的是后者。

　　中國無論是制造業規模，還是電商市場，都是全球領先的，同樣也擁有全球領先的快運市場，我們要認識到快運所在的零擔行業是萬億級市場，處于規模化以及行業整合的初期，具備較強的增速推動力。

　　就快運市場來說，還是大有前途的；就快運企業來說，還沒有一家能領袖潮流，全網快運的頭部近十家企業，還是分不出高低的，尚處于跑馬圈地階段，就以后來說，一定會出現龍頭。

　　曾經，傳出德邦被京東收購的消息后，零擔快運行業的人總是忍不住自問，快運，還有未來嗎？投資人也質疑快運是不是一個還值得投入的市場？

　　其實，京東收購德邦，不是為了消除德邦這個品牌，而是為了補足京東物流的快運短板，在此之前，2020年收購跨越速運，這也是電商巨頭依靠自身強大的商流與巨額資金優勢，以并購整合的方式，強勢殺入快運市場。

　　作為京東一體化供應鏈的一部分，德邦和跨越分別補充了京東陸運和空運能力，經過整合的、京東旗下的快運品牌——德幫，未來可期，有爭一哥的實力。

　　事實也是如此，作為直營快運，德邦快運階段性的戰略轉型利潤承壓期已過，隨著與京東物流資源整合加速，公司收入有望持續增長，資源復用助力成本費用有望進一步改善，其實，德邦快運代表的是京東系快運——德邦股份+跨越速運+京東快運，2022年三網收入合計303.7億元。

　　據說，匯森速運收購壹米滴答，在快運行業上演了一出蛇吞象的大戲，這背后就可能有拼多多和極兔的資金支持，同時開啟戰略轉型，聚焦“時效”和“服務”兩大核心競爭力。

　　安能物流，公司貨量規模居于全網快運公司首位，2022年9月開啟全面戰略轉型，對組織架構、運營體系、網絡生態等方面實行組合拳改革。上面說過，安能物流在港股上市后，股價一路下滑，被行業稱為嚴重低估了估值，這似乎有一定道理，進入2023年，特別是2024年第一季度，安能物流取得了前所未有的好業績。

　　這一令人興奮的好業績，證明安能物流在快運市場，雖然經歷了風雨的洗禮，小遇挫折，但頭部企業本色不變，依然有爭霸一哥的雄心與實力。

　　再說順豐快運，不僅有順豐這個響亮的牌子，而且直營制快運行業競爭格局優化帶動順豐快運步入盈利修復期，同時具有快遞物流龍頭通過綜合物流的延伸能力帶動資產復用和網絡協同，實力也響當當。

　　加盟系的“黑馬”中通快運，則已經超越百世快運，與安能物流齊頭并進，這匹黑馬，后來居上撬動行業格局，表現可圈可點。收入、貨量增長速度一直保持較高水準，同時也是用最短時間實現盈利的快運網絡，實力可見一斑。2022年，中通快運已經實現接近1000萬噸的貨量規模，擠入了快運行業的第一梯隊。

　　快運質量和時效的時代即將到來，國家郵政局明確提出，中國快運業，下一站是高質量發展　百世創始人周韶寧也指出：百世快運已經發展到新的階段，要落實高質量發展戰略。

　　隨著制造業生產和訂單交付的定制化、短頻化，快運市場“進廠”成為重要一步，中國正經歷類似美國80年代經濟轉型期，高端制造和新興服務業的發展，對物流提出的新的需求，其中最受益的將是快運，全國快運業務量在繼續維持較快增長區間。

　　高技術制造業正成為中國制造業的主導力量，我國共有300多萬家制造業工廠，散落在2000多個產業帶，現在制造業的訂單越來越零散，計劃性的大批量采購現象正在逐步減少，小批量、短周期、多頻次的零散訂單越來越多，這一物流需求的變化，離不開快運業的深度參與。

　　因此，那一家快運企業，能首先積極探索進廠的供應鏈服務新模式，推進與制造業的深度融合發展，就可能稱霸行業。

　　整車訂單逐步轉化成了零擔訂單，這標示著快運市場的規模正在逐步增長，市場規模的擴大必然代表著服務場景更加多樣化，終端客戶的需求也會越來越復雜化、個性化。

　　時效，服務將成為快運物流主要競爭力，高時效、高品質快運，過去受益于時效件需求的高速增長，未來將分享產業結構升級帶來的快運物流新機遇，要想當一哥，要在成本、服務、品質、時效等維度有突出的綜合體現。

　　頭部快運貨量規模已形成且頭部間的貨量差距越來越小，類似安能、壹米滴答、百世等日均“萬噸”主力企業，紛紛摒棄“貨量為王”的理念，開始聚焦“時效”“服務”等價格因素之外的能力，因此行業逐漸從單維度的貨量競爭邁向多維度的質量競爭。

　　加強對快運市場的認識程度以及開發力度是快運企業爭當一哥的首要任務，中國東西方經濟差距，經濟與地理結構的差異，使中國快運龍頭企業要通過內生增長大幅提升市場集中度，將比美國快運企業面臨更大的挑戰，中國快運龍頭企業想成為一哥，要克服種種挑戰，既要有優秀的管理能力，又要保持更為持久的耐力。

　　中國的全網快運已經走出“擴張期”，正大步邁入第二階段的存量市場“整合期”，中長期也必將進入高質量發展的“成熟期”。

　　優秀的快運企業，既需要抓住時機擴張，更需要腳踏實地，在每一條線路精耕細作，隨著產業結構的調整與重新布局，耐心建立長期競爭優勢。

　　當下，中國快運行業正處于重要的十字路口，加盟制快運企業陸續上市，頭部直營制快運企業開始并購，綜合物流服務商開始進行快遞、快運業務的協同整合，中國快運是全球最大的市場，當前快運企業處于轉型換道期，尚難分出勝負。

　　結語：未來已來，面對消費者對快運配送的差異化需求，快運產品如何分類、服務如何分層，成為當前要解決的首要問題。啟動服務和產品分層，推動行業逐步從價格競爭轉向服務質量競爭成為主流。誰能在這一潮流中起主導作用，誰就有希望成為一哥。