2012年被公認為生鮮電商發展的元年。時至今日，十年浮沉、千帆競過，互聯網生鮮電商賽道卻始終沒有擺脫修羅場的底色。

　　互聯網企業自加入生鮮賽道之日起，無論開生鮮超市、建生鮮電商平臺還是玩社區團購為代表的新零售，互聯網巨頭紛紛入局，都沒跑出一條清晰可見的可持續盈利模式。這根本上取決于生鮮行業的特點——高投入、低毛利、供應鏈復雜、商品標準化困難。

　　實際上，如果無法找到一條破除高投入、低毛利的破局之道，無論互聯網為生鮮行業開出多少花樣繁多的“配方”，都永遠是做賠錢的買賣。成功的配方其實只有一種，就是想賺錢，就要收入大于支出。否則融再多錢，攤子鋪得再大，呼聲再高，都有可能倒在曙光乍現的前夜。

　　遍觀生鮮賽道，生鮮B2C領域，以前置倉模式作為互聯網巨頭和資本交鋒的最前線，歷來險象環生、悲欣交集。但前置倉模式的平臺，如果無法保證客單價、訂單量和倉儲配送履約成本達到盈虧點，那永遠在燒錢。

　　再看生鮮B2B，同樣在摸索求生。因生鮮供應鏈與餐飲行業緊密相關，在餐飲行業大受疫情影響的情況下，只能大規模收縮，，從去年8月起，多家生鮮供應鏈企業宣布退出了數百縣城和數個中心城市，嚴控規模和成本，轉向平臺模式。

　　當然，生鮮電商賽道也并非一直陰云密布，如果能找到一種模式，精準貼合生鮮行業的特征，精細化統籌各要素的投入與產出，實現可持續盈利并非不可能。

　　比如，聚焦生鮮供應鏈，背靠布瑞克農業大數據平臺跑出的農牧人，便以S2B2C模式，構建出一套全新的新鮮豬肉集采、配送、運輸、銷售的供應鏈系統。布瑞克做農業咨詢起步，以獨到的大宗農產品價格預測模型聞名業內，被稱為農業咨詢領域的麥肯錫。農牧人對S2B2C模式的打造，便源出于這家公司對農業領域的深度洞察。

　　關于S2B2C模式，阿里巴巴合伙人曾鳴從賦能的角度，做了深度闡述：提供SaaS化工具、實現資源的集中采購、實現共同的品質保證、整合集成服務網絡、提供數據智能支撐，越是往后，價值越大。

　　農牧人擔當的正是這種角色。

　　其實，聚焦數字化生鮮供應鏈，市場上還有不少其他平臺。比如有平臺聚焦于蔬菜類供應鏈打造，打通上游供應商和下游餐飲小B端商戶，打造了數字化平臺賦能供應商和小B端客戶，利用外包商解決物流問題，構建起一套完整的供應鏈體系。但隨著近幾年的規模擴張，開始涉足上游生產端和電商平臺，面臨巨大成本壓力，從去年開始選擇從小B端商戶退守農貿市場“次C端”攤販，在垂直品類上，選擇了根莖類菜品聚焦發力。

　　農牧人則一開始便選擇了聚焦豬肉品類做垂直深挖，步步為營，穩步推進。這并非沒有原因，一方面源于這家公司在豬肉單品領域深耕已久，布瑞克在豬肉單品產業具有深入的研究和產業基礎。另一方面，豬肉是國內較大的生鮮單品，每年有約7億頭豬出欄，零售規模2萬億以上，有足夠的市場份額和可盈利空間。

　　本質上農牧人做的是供應鏈的生意。通過建立大數據平臺，溝通次C端商戶和豬肉生產廠商兩端，然后利用物流冷鏈系統，直接完成肉類供應，省去了中間兩級的批發環節，能將整體成本砍下10%—20%，最終讓兩端受益。

　　鏈接次C端，農牧人推出了肉掌柜APP平臺，農貿市場攤位、門店免費注冊加盟，通過APP從農牧人渠道進行訂貨。前一天晚10點之前在APP上預定，第二天6點農牧人就能送貨上門。

　　鏈接生產廠商，通過APP平臺集成的巨量訂單，讓農牧人有更強的議價能力，可以同牧原、新希望、首發、溫氏等國內最大的豬肉廠商合作談價，獲得更低訂單價。

　　物流配送上，農牧人輕裝上陣，沒有自建物流系統，將物流配送部分交給了商戶，探索出了“眾包物流”的新模式。鼓勵加盟店主自己拉貨，順便幫助周邊門店配送，這樣店主既做司機又當品控，利用商戶自有的冷藏車存量資源，打通配送的最后一公里。

　　一番操作下來，農牧人貨源由廠商直供無需自建倉庫，物流通過眾包無需自建冷鏈，甩掉了原有生鮮電商玩家最大的兩個高成本包袱，輕車上路，快速擴張。

　　農牧人掌柜App去年3月份上線，通過農牧人賦能的門店，單店三個月可實現盈利。發展至今，農牧人已覆蓋蘇州全部農貿市場，有近1000家門店，在全國16個城市已覆蓋5000家門店。預計2022年將覆蓋15城、6000家門店，銷售額突破30億，并能夠實現豬肉業務的全面盈利。今年9月30日，農牧人在蘇州上線了肉類數字交易中心，通過數字化跨級賦能，可以把小興安嶺的特產黑豬肉，送上蘇州人的餐桌。

　　當然，有人會有疑問，農牧人跑通了豬肉單品的生鮮電商模式，這種S2B2C的模式能推廣到生鮮類全品嗎？

　　蔬菜類生鮮有很多特點，比如品類多、儲存周期短、易損耗、非標性差、毛利率低等，需要整合的資源更多、更難。此前許多玩家早已試過水。比如一家B2B餐飲供應鏈公司匯集大量餐飲小B端訂單，去銷地市場統一采購，靠打低批發價，賺取中間的差價。但是，跟豬肉單品不同，餐飲行業SKU非常寬，想要集結出大批量的單品去議價，難度很大。而且在物流配送上，若選擇自己做物流配送，這又面臨高投入的問題。

　　對宋小菜而言，他們服務的B端覆蓋范圍更廣，提供的生鮮品類更多，在整合了賣家與買家兩端資源后，物流配送依然是最大的難題，面對易損耗的生鮮蔬菜，宋小菜找不到生鮮行業的“超級承運人”，只能自建物流系統，通過建立物流調度中心，解決集運難題。前面的路，依然道阻且長。

　　因此，農牧人選擇靠打通標準化程度高的熟悉單品，實現垂直領域突破，不啻為一種明智的入局策略。農牧人已經喊出口號，對標牧原做中國豬王，要做中國領先的豬肉銷售平臺，成為“中國肉王”。

　　其實，農牧人根子上不是一家互聯網基因的公司，玩得不是融資、燒錢、地推、攻城拔寨規模化發展的大平臺模式，它的基因更像是“傳統農業行業+互聯網”的基因，把清楚了農產品的脈，然后專注于搭好數據平臺、賣好肉，一步步往前走。農牧人下一個三年盯上了魚類單品、牛肉和面粉，繼續走單品推進戰略，按農牧人董事長孫彤的說法，是“把單品做到極致”，一個戰壕一個戰壕的深挖前進。

　　互聯網、大數據賦能生鮮賽道的本質，在于通過提供強大的信息整合能力，降低生產者、銷售者、購買者以及運輸者之間的溝通成本，最終提升履約效率。農牧人跑出的新賽道，充分依托現有的存量資源，利用自己的數據分析能力、平臺整合能力和深耕豬肉單品14年的經驗認知，實現了互聯網、大數據對生鮮的深度賦能。

　　現下，中國農業的特征，依然呈現高度分散化、組織化程度低的特點，因此在分銷模式上也不能照搬歐美的集約化分銷模式。與之相應，做中國生鮮領域的創新者，也需要走中國式的路子，找準互聯網、大數據賦能的獨特模式，看清自己賽道邊界和范圍，做一個清醒、扎實的創新者。