組織架構出現了什么問題嗎？

　　從下半年開始，快手、飛豬、碧桂園等企業紛紛調整組織架構，再看過去的一年中，騰訊、阿里、京東等互聯網巨頭都對組織架構進行了重大的調整。還有更夸張的，在小米上市不到8個月的時間內進行了5次組織架構的調整。

　　究竟組織架構存在什么問題，為何讓大廠們頻頻對組織架構“下手”？

　　這么多大型企業進行組織架構，意味著它們的核心矛盾發生了變化，目前中國已經進入社會變革的重要時期，各行業都面臨著沖擊。

　　作為行業巨頭，相對于普通企業更敏感于環境的變化，它們的組織架構調整，一般預示著本行業其他企業以后要解決的核心問題。

　　《成長之痛》一書中認為，那些由組織的發展與其規模及復雜程度不相匹配而出現的問題，叫做成長之痛，這些疼痛提醒組織必須要從一個階段向下一個階段轉變。

　　所以，對企業而言，組織架構至關重要，關乎企業成敗。

　　那么，如何對組織發展進行適時的調整？怎樣才能將組織成功帶到下一個發展階段呢？

　　2020年5月26日，快手發布內部信宣傳組織架構調整。

　　這是快手成立以來進行的最大的組織變動之一，在時間點上也是具有特殊的意義。

　　2019年是快手戰略最激進的一年，這一年中快手發起了兩個重要的戰役：K3和A1之戰，前者是指快手要完成2019年年底達成3億DAU的目標，后者是指快手的重要項目，作為春晚獨家短視頻合作伙伴。

　　快手這兩場作戰緊密銜接，一是對外希望追平與抖音的差距，二是對內鍛煉組織和作戰能力。

　　那個時候，春晚項目組的人都在為春晚創意、技術準備而努力，快手的同事看著快手DUA總盤數據的極速上升，越來越接近3億DUA。

　　除夕時點贊中國年的視頻紅包創意，曾為快手獲得了幾千萬的下載量。

　　春節過后，快手已經完成了3億DUA的目標，但在2020年2月的快手戰略復盤會上，聯合創始人程一笑曾這樣總結K3之戰：“我對結果不滿意，但是對達成結果的過程很滿意?！?/strong>

　　前者指的是市場格局，后者指的是團隊能力。

　　在這場中國互聯網歷史上DUA量級最大的短視頻之戰中，快手面對著一個強大的敵人，在快手突圍時，抖音仍然保持著較高的增長勢頭，在快手完成3億DUA目標時，抖音通過一系列的春節活動，達到了4億多DUA。

　　這意味著，雖然快手DUA增長迅速，K3目標完成，但并沒有縮小與抖音的差距。

　　在這兩場戰役中，快手實現了團隊作戰能力的升級，也培養了更多的人才。在戰略復盤會上，宿華曾強調，2020年他也將加緊戰略思考，克服戰略上的懶惰，加強組織能力升級。

　　快手作為短視頻行業的巨頭，在遇到困難的時候，并不是選擇了逃避而是選擇了勇敢的迎接挑戰，在挫敗中不斷調整。

　　俗話說“前人種樹，后人乘涼”?？焓蛛m然成立的時間只有9年，但它的成就卻可以做到許多企業的前輩了。

　　在看到抖音都在面對失敗后，進行調整組織架構，那么我們的企業家們呢？如果在企業遇到挫折、失敗的時候是否也需要進行調整組織架構？組織架構又該如何調整？學會這5把利器讓企業組織完美無缺！

　　1.組織變革必須圍繞企業發展戰略并滿足管控需要當公司外部的環境發生了變化，公司的戰略發生了改變或調整。

　　同時，隨著公司的發展，內部的資源和管理狀況也會發生變化，由此產生了新的管控需求，原來的管控模式和組織架構已不適應變化了的內外情況。

　　從而公司的管理模式需要進行改變，根據管控模式的改變，組織結構也必須發生相應的改變，甚至是較大的、根本性的改變。當今的企業管控模式一般分為：

　　一是財務管控型，這種模式集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。

　　二是戰略管理型，集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各事業部或（下屬企業）同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。

　　三是操作管控型，總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。

　　三種不同的管控模式，必然會對組織結構提出不同的要求，從而決定了不同的組織結構的形式。

　　2.采取因事設崗、因崗擇人與因人設事相結合的方法

　　無論是傳統的人事組織原則，還是現行的人力資源管理，“因事設崗”、“以崗擇人”已成為設計組織架構、確定崗位職責、明確用人標準的重要因素。

　　“因人設崗”在人力資源開發與管理中，往往與“機構龐雜”、“人員冗余”等現象聯系在一起。

　　在越來越倡導“精簡機構”“減員增效”等理念的今天，“因人設崗”越來越成為人力資源領域的禁忌。

　　大多數的企業在設計組織架構時，為了吸引和保持公司優秀人才，盡量減少人力資本浪費，促進優勢人力資源對接，激發員工的工作積極性和創造性。在堅持“因事設崗”、“因崗擇人”的同時，也要采用“因人設事”的辦法。

　　3. 向扁平化方向邁進第一、扁平化管理是提高效率的有效途徑。每個企業的實際情況不同，而且即使同一個企業的不同發展階段不同，因為所謂的“扁平化”并不是千篇一律的。

　　第二，扁平化的組織結構是解決機構膨脹的好方法。帕金森定律告訴我們，機構膨脹有其一定的必然性，許多企業都會經歷機構膨脹、進行精簡、再膨脹的惡性循環過程。

　　第三，扁平化管理是培養人才的好渠道。扁平化管理的情況下，要求部門中多數崗位上的員工必須能夠獨當一面，這要求在選聘時就要求員工有較好的素質。

　　當然，扁平化只是一個相對的概念，扁平化的程度如何，要取決于企業現有人員的素質、信息化程度、管理理念和文化狀況。

　　4. 堅持職務分離、管辦分開大多數企業的組織設計都是企業在發展的過程中再設計，因此，必須針對企業管理不斷規范化和當下企業組織結構中的問題進行。

　　第一種情況：對有些權力過大的崗位，應該在職責上有所分離，比如在薪酬管理業務中對所屬企業管理團隊的薪酬管理，一定是人力資源部門的職責。

　　第二種情況：有互相制約關系的業務應有不同的部門來管理，如生產類企業，特別是高危行業，生產部門和安全部門應當分離，財務與審計必須分社。

　　第三種情況：通常情況下，部門既有管理職能也有辦事職能，但對一些重要的事項，管理和辦理應當分開。#企業管理#

　　5. 組織變革應堅持變革與平穩過渡的結合

　　由于組織結構的變革所面對的情況是既定的，人員是既定的，組織架構是既定的，企業文化是既定的，企業的管理習慣是既定的等等，在進行組織再設計時就必須考慮這些既有的情況。

　　組織架構設計最根本的原則是以客戶為導向，為組織員工提供服務支持、資源供給、價值評估與愿景激勵。

　　在實際操作中一般應準備幾套方案，一是可以設計一個比較理想的設計方案，二是根據現有情況設計一個過渡方案，再制定一個逐步達到理想方案的幾年計劃