段戰江在以“中國生鮮供應鏈的未來之戰”為主題的演講中，對中國生鮮供應鏈的發展困境，中國生鮮供應鏈的突圍路徑，中國生鮮供應的巨頭之戰等話題做了深入淺出的闡述。

　　在其看來，中國農業有著矛盾論，“樂觀地看機會很多，悲觀地講問題很大”。機會多體現在，生鮮零售市場10萬億元的規模，年平均增速6.9%，市場龐大、商機很多、準入容易、錢景無限。但從辯證地看，現代農業是大生意的同時也是難生意，主要表現為：競爭無序、熱線冒進、人才稀缺、風險難控。

　　其中，在中國農產品流通環節，有兩大核心痛點：流通和安全。中國農產品上行的關鍵問題在于信息不對稱、產品不標準、流通不規范、渠道不理想。”面對這樣的現狀，其表示，誰能解決痛點，誰就有機會。而要解決中國的農產品流通核心問題，一定要“四化”：信息化、鏈條化、產業化、平臺化，必須線上線下打通。這就是為什么巨頭公司花大價錢做閉環生態。

　　中國生鮮供應鏈的突圍路徑在哪?段戰江總結認為要抓住以下關鍵點：

　　凈化城市食物鏈，食品安全是最大的消費痛點

　　升級農業產業鏈，菜藍子是最接地氣的民生工程

　　重塑社區服務鏈，做城市人安心廚房服務平臺

　　改造生鮮供應鏈，用互聯網思維跑通商業模式

　　此外，段戰江在其演講中也提出三個問題，中國需不需要西斯科級的食材供應商/生鮮供應鏈企業?有沒有可能出現生鮮供應鏈版的滴滴?未來生鮮供應鏈竟是誰家之天下?通過盤點分析，其指出，有能力洗牌的包括阿里、拼多多、京東、美團、永輝;而有可能攪局的，一是順豐，二是蜀海供應鏈，三是每日優鮮，四是物美，五是美菜。

　　回歸到商業問題的本質，關鍵問題無外乎是兩點：得人心者得天下(洞悉時代消費心理);得勢能者得天下(搶占風口變革紅利)。

　　以下為其演講速記(有刪減整理)

　　很高興有機會在這給大家分享關于供應鏈的話題，過去四五年時間我基本上一直聚焦在大農業、大食品、大生鮮的所謂“兩端一鏈”，就是生產端、銷售端和中間供應鏈三個環節的實踐和研究。

　　我分享的話題是中國生鮮供應鏈的未來之戰，三個話題：中國生鮮供應鏈的發展困境，中國生鮮供應鏈的突圍路徑，中國生鮮供應的巨頭之戰。

　　一、中國生鮮供應鏈的發展困境

　　生鮮大家談了好多年了，中國的三農問題也30年了，年年一號文件都講的三農問題。我們怎么看待生鮮供應鏈?首先看農業的問題——中國農業的矛盾論：辯證地看，從樂觀層面看，機會很多，從悲觀層面看，問題很大。

　　首先，市場龐大，競爭無序。

　　2018年中國煙酒食品消費大概7.9萬億，如果再加上餐飲，再加上各個方面，10萬億應該是比較保守的，跟食品生鮮有關的，市場很大。但是悲觀地來講就是競爭無序，整個行業很亂。

　　第二，商機很多，準入容易。

　　稍微對農業有點情懷的，都愿意介入這個行業，就造成一種什么現象?造成過去六七年，砸了多少錢在整個生鮮行業?無論是介入的生鮮零售，還是生鮮電商等等。

　　準入容易什么意思?我接觸到的，不管干什么的，不管什么文化層面，都跟我說，我想做農業，我想大干一場，好多人覺得農業很簡單。但事實上這個行業最缺的是什么?專業人才。

　　其次，錢景無限。

　　問題多也說明機會多，解決問題就是成功的商業模式，但是也有很多風險難控。了解一組數據：這個市場空間會很大，每年的增速平均在7%，生鮮的消費占比占到55%，水果的消費頻次是每周三次，加上菜就是4.48次，這個是最高頻的。這就是為什么現在很多做新零售的基本從生鮮切入?這也是為什么阿里要把農村戰略作為主賽道，三大戰略之一?就是因為生鮮消費高頻，而且這個市場空間大。

　　從另一個維度來講，也是辯證地看，也是矛盾論——現在農業是大生意也是難生意：市場空間大，整合機會多，競爭環節亂，應對挑戰難。難在什么地方?四個維度，這是只要研究中國農業一般都知道的“弱、小、散、多”。

　　我們今天講的是生鮮供應鏈，原來叫流通，中國農產品流通的核心痛點是什么?主要是兩大核心痛點，一個就是流通層面的，另一個就是食品安全層面的。

　　流通層面：

　　1、集散難，渠道擁堵。主要是戰略布局不合理，批發市場升級難。

　　2、分揀難，品質太差。為什么現在很多做電商的，包括好多人直接做基地，因為農民不是按標準種植的。我們往往講農業是非標品，只有中國人這么講，老外就不這么講，這是相對的問題。但在現實中，只要操盤生鮮電商最頭疼的就是這個問題，主要是缺乏現代化設備，缺乏精細化操作。

　　3、倉儲難，過度交易。冷庫建設不到位，倉儲體系不科學。比如說這兩年特別流行前置倉。過去很多做生鮮電商的最頭疼的是什么呢?不是干線層面，是最后一公里配送的時候，你會發現要用很多干冰，用很多東西，成本很高。有了前置倉的好處是什么?可以放冰柜里，可以冷鏈的倉儲前置，這就是為什么所有做生鮮的必須要做前置倉，這是一個行業常識，這是一個冷鏈思維的模式。

　　4、冷鏈難，損耗過大。缺乏戰略布局，運營成本抬高。我認識很多富二代，跟外國學，回來做，賠的一塌糊涂，只有冷鏈車是不夠的，冷鏈是一個思維模式，是一個運營模式，不僅僅是冷鏈車的問題。我后面會講到這一個，我們現在對冷鏈的認知是錯誤的。

　　誰能解決這兩個問題誰就有機會，哪一些已經開始動作了?比如說順豐，有所謂的農村物流網絡，雖然快但是不夠全，布的點不夠多。比如說中國郵政，本來是有基礎優勢的，我們都知道它最頭疼的就是不快。第三個是菜鳥，菜鳥是大而不強，因為它剛剛搞起來。還有京東物流，它口碑很好但是還是不夠大。

　　這是目前的一個行業現狀，我們如果要做，首先要直面問題，才能尋找到商機。我們很多時候講賽道，我說賽道要找好一個切入口，一般賽道像高速，是封閉式的，不是你想上就能上的。

　　核心解決中國的農產品流通問題，一定要這"四化"：第一個線上線下的信息化，第二個線上線下的鏈條化，第三個產業化，第四個平臺化。都必須線上線下打通，這就是為什么巨頭公司花大價錢，為什么要做閉環生態，過去的教訓是只做一塊是做不起來的。

　　搭建信息鏈：要強調信息的有效性、服務的針對性、通道的順暢性和鏈條的完整性。

　　打通供應鏈：聚合優質產品、理順供應保障、擴大銷售市場。別指望幫助中國農民賣東西，你能幫助某一部分的農民。所以聚焦一些，無論是兩品一標，三品一標，就是聚焦一些優質產品，地理標識的產品，就是所謂的爆品思維，然后把供應鏈做到極致。

　　整合產業鏈：生產端的標準化、規模化+流通環節的效率化+零售端的多樣化。

　　形成價值鏈：很多人說做農業很苦，不掙錢，就是沒形成價值鏈，農產品是有它的品牌效應的，看怎么做。過去我們幾年地方上政府很愿意做瓜王，就是一個蘋果、一個西瓜要賣多少錢，這個方式不對。那是在原來信息媒體不發達的基礎之上玩點噱頭，現在不需要了，現在有很多新鮮的玩法，不僅僅是在抖音上。

　　另外就是流通環節的集約效應。有集約才有價值。這就是為什么菜鳥急了自己干，不是野心很大，是因為現在整個供應鏈目前發展情況滿足不了它的需求，你們成本降不下來它就能降，就是這么一個道理，不是誰霸氣不霸氣的問題。

　　二、中國生鮮供應鏈的突圍路徑

　　剛才講的是一個困境的問題，最終得出一個梳理。具體怎么玩?因為不是說所有的企業都是巨頭，都要按那個玩法來玩。要解決問題直擊痛點，我們往往講的痛點思維。生鮮消費的核心痛點是什么?

　　第一個多重安全隱患。

　　就是食品安全，要安全、放心、可口、健康。所以蔬菜的價格一樣降不下來，它不是奢侈品。我一個朋友在廣州種有機菜，稍微價格貴一點就沒人買他的，感覺很委屈，就在街頭自己吃，證明他這個是有機的，這個思路不對。中國人為什么愿意進口國外的生鮮、國外的肉呢，是因為國外的便宜，國外的糧肉基本是我們價格的一半。

　　我們知道為什么雙匯比一般的盈利高十幾個點，不僅僅是規模大，它收購美國最大豬肉生產企業史密斯菲爾德，這是收購層面的一個成功。另一方面關鍵是什么問題呢?就是美國的肉便宜，中國豬肉價格在波動，通過內部價格調整就能平易成本的問題。

　　第二個傳統種植危機。

　　我們現在國內的種植，剛才講投入低、技術差，生產方式落后，所以好多優質菜、水果我們吃不到。很多人為什么說貴，自然而然地反應，品質好點賣的也好，這就是傳統的種植危機，到底怎么樣去升級，后面會講到這個思路。

　　第三個是行業發展困境。

　　消費者吃不到，買不到性價比很好的，價格周到的生鮮產品。

　　第四個就是生鮮市場亂象。

　　整個行業沒有一個成熟的商業模式，沒有系統解決方案，沒有權威行業平臺。每次都是幾個記者悲情的喊幾句，第二年繼續喊，這肯定是解決不了根本問題。

　　幾個方向：

　　我剛才講每個模式都是一個思路，看你怎么解決。

　　升級農業產業鏈，菜籃子是最接地氣的民生工程。我們都知道菜籃子、米袋子都是各個地方政府的一把手工程。可以說傳統農業轉型升級的服務載體，現代農業三產融合的創新抓手，就是做農業產業鏈的升級。

　　重塑的社區服務鏈，這個就不展開講了，要做安心的一個廚房服務平臺。不僅僅是開一家店的問題，有四個維度：生產工廠化;基地郊區化;終端特色化，要做前置倉，做旗艦店，甚至可以做流動配送車;平臺O2O。

　　改造生鮮供應鏈，用互聯網思維跑通商業模式。這個一定要有聚焦思維，只要不是大平臺，我都建議都要聚焦。

　　城市聚焦：超級城市、一線城市、特殊城市，先別覆蓋全國。什么叫特殊城市?比如說青海、東北方面的，稍微了解這個行業都知道，有些地方的菜，貴的都可以當海鮮賣，這個價格差怎么打。

　　單維聚焦：果蔬/水產/肉食、糧、凈菜/餐飲/2B，都可以做單品供應鏈，先把一個供應鏈做到極致就有機會。依附一些巨頭不丟人，不要反對這個，能站隊提前站隊，站好隊就是機會。

　　渠道聚焦：商圈高度滲透，區域網絡搭建，還有單品全網體系等等。

　　服務聚焦：要不就專注平臺搭建，專注數據服務，專注零售創新，幾個維度看你擅長做哪一塊。整個行業大概是這么三個維度，供應鏈正在加速起來，這個肯定是靠散亂小的物流公司是不夠的。

　　整個的平臺模式不展開講，PPT會分享給大家，基本上都是這幾塊，一定要通。

　　三、中國生鮮供應的巨頭之戰

　　最后一個講講巨頭之戰。首先中國需不需要西斯科，很多人說誰是中國的西斯科，現在還沒有。

　　第一肯定需要，為什么?考慮兩個維度：第一個美國、日本，發達國家基本上外出就餐人數的比例是51%-52%，每一年的變化不一樣，大概是這個概念，中國將來也差不多，現在就差不多，這就是為什么外賣能起來。第二個中國老齡化非常嚴重，需要人給他送飯，這里一個大趨勢。

　　肯定需要有這么一個平臺，但下面這個數據告訴你一定要達到這個。我們有時候做企業運營不要單看某一個數據，比如說人數到6萬了，但是你坪效到了嗎?人數到了嗎?市占率到了嗎?人家6萬人拿到的市占率是16%，你拿了多少，這些數據要自己問自己。這些數據給大家參照。

　　第二，中國有沒有可能出現一個生鮮供應鏈版的滴滴，過去幾年在投資方面或者融資方面最有現象級的就是滴滴。目前估值是600億，現在有120億的現金儲備，但是2018年的虧損是109億，這么算下來它的現金也夠6年的折騰。

　　它對標的是Uber。Uber2018年的虧損18億美元，跟它差不多，估值760億美元。Uber  Eats就是送外賣的，去年的增長是3倍的增長，也就是說在美國Uber司機送外賣這個業態是成立的，模式是成熟的。滴滴也試了外賣，花了十個億，用了十個月的時間，卻賠的一塌糊涂，三千人全部開掉。這是非常悲哀的一件事，路徑不對，不應該這么跑。

　　反過來講中國需不需要，有沒有可能，坦率地講沒有可能。就是說在整個生鮮行業有沒有可能這種現象級的投資，沒有。因為我們受了20年的啟發，發現垂直砸錢是起不來的，無論是全網還是倉配一體的，還是專注冷鏈的，還是做最后一公里的，還是做垂直B2B的，如果只有物流思維肯定沒機會，這不是我的觀點，是資本層面已經達成共識了。

　　我們看看阿里是怎么玩的，看懂阿里這盤棋，它的問題就是我們的機會，它的犯錯也是我們的機會。它將來要在十年的時間做成萬億營收、萬家門店規模的大食品超級新零售巨頭。很多人覺得這個不可行，以美國西斯科為例，每年增長最高也就到10%。盒馬去年140億，今年就已經突破了300億，300億到1萬億要翻百倍級的增長，怎么實現?

　　首先告訴你，過去十年阿里的收入，就是30多億到3000多億;第二個我從各個體量算過，理論是能達到的，至少它是按這個模式來布局的，但是是有問題的。阿里是怎么布局的呢?它本來想生產端發力，由菜鳥來做。中間的供應鏈發力，本來是依托易果，但是易果有點不務正業，都把天貓生鮮交給你了，它自己還在運營自己的小平臺，運營的一塌糊涂，去年年底才做調整，才聚焦到供應鏈，很大的戰略失敗。所以去年年底開始讓盒馬來牽頭做生鮮供應鏈，建了七個倉，規模都很大。

　　但是因為盒馬剛剛去年年底才調整，盒馬把這盤棋能不能下通還很難說，但是我們大致要知道，盒馬聚焦的兩個定位，一個肯定是中國將來最大的生鮮零售連鎖企業;第二個就是它肯定堅定不移要做中國最大的西斯科，就是食品供應鏈。盒馬國內生鮮供應鏈重點工程：蔬菜基地郊區化、水果基地網絡化、肉奶工廠訂制化、糧蛋產地生態化。這個不展開講了，將來還可能做銷地的集散中心，就是所謂小地批發市場怎么升級，這都是它將來要考量的。

　　整個供應鏈的優化方向，這個大家可以好好研究一下，這個是理想中的模式。就是這個模式里頭，每個模塊正在不斷的優化、深化，我們很多時候不要大同小異，我們一定要看細節，能做到比他們更高更好，我們就有機會。

　　補充一點就是阿里落地配升級戰略，就是前兩天剛剛公布的丹鳥，它為什么要做落地配的升級戰略，就是區域化、本地化，聚焦在生鮮、飲品、食品，包括鮮花，很多人講這是對標京東、對標順豐，阿里根本就不這么想。它不是從這個競爭層面來分析這個事，它是滿足整個大戰略，怎么服務比如說阿里到萬億規模的盒馬到那個層面去。

　　未來供應鏈竟是誰家之天下?

　　有能力洗牌的，第一我認為是阿里(勢能優勢)，阿里的野心是整個領域的50%以上。不要管它吹不吹牛，看人家的布局是怎么落地的。它花了多少錢，怎么布局這個方法是值得我們借鑒的;

　　第二個要關注拼多多(2018年農副產品訂單653億元，同增23%)，特別是去年提出一個農村計劃，也是生鮮為主，這是它的主賽道。賣假貨不僅僅是剛剛從拼多多賣起的，原來淘寶也是在買假貨，這個不重要。

　　第三個是京東，京東現在有點不在狀態，特別在生鮮遇到的一些問題。但是整個京東的整體體量還是非常有價值，有機會的。

　　還包括美團、永輝。永輝現在就是沒錢，資本不太看好，融十個億都比較辛苦，盈利模式太單薄了。我們知道西斯科整個生鮮供應鏈利潤率才2%，這個行業本來就是微利行業，只有靠規模，別指望生鮮行業是一個暴利行業，除非你在供應鏈層面打通了，所以永輝這個模式比較尷尬。

　　美團最可怕的就是有強大的執行力，特別是新業務模式，能實現300%的增長，這是很可怕的。

　　有可能攪局的：一是順豐;二是蜀海供應鏈(專業/心態優勢)，這個公司是學西斯科，在專業化方面做的是最好的;三是每日優鮮(聚焦優勢)，但是它缺什么?缺供應鏈，缺物流支撐體系，好在有京東。

　　這就看出阿里整個戰略的高明之處，雖然有很多戰術性的錯誤，包括用人方面的失誤。但是阿里對中國未來商業行業的布局和態勢結構方面，它是獨一無二的，非常超前的。所以要看透它，看懂它對我們做經營是非常有幫助的。

　　四是物美(格局優勢)，大家要研究供應鏈或者研究生鮮新零售，要高度關注一下張文中先生，這個同志很了不得。他境界不一樣，想法不一樣。他目前做的是最好的。為什么京東也好、阿里所謂的電商賦能都沒賦上，而他賦上了。你看他的數據、套路，特別是要高度關注物美內部是怎么管的，特別是怎么管年輕人的，非常非常值得我們學習。

　　五是美菜(6萬人，估值70億美金，日訂單13億元)，目前號稱是小獨角獸，但是這個模式有很多結構性問題，包括整個生態沒看明白。這個行業里面一定要學會結盟，你學會結盟總有你吃的，很有可能是這個行業下一個巨頭。

　　三、中國生鮮供應鏈的破局機會

　　這個概念我說了七年了，我一般在內部說。積極利用"三農問題"政策導向優勢，最大限度挖掘公共交通資源潛力，優先布局高鐵便捷的農產品生產基地。發力八縱八橫高鐵沿線物流節點城市，搶占地鐵城市同城配送戰略高低，高校搭建優質生鮮的供應鏈物流網絡。

　　國內生產端：基于高鐵的全國基地網絡。

　　簡單就是找在高鐵邊上的節點城市。高鐵過去兩年做了很多扶貧，高鐵配送網絡是最合中國國情的，也是最有空間的。

　　城市零售端：基于地鐵的同城極配網絡。

　　我們知道晚上地鐵十一二點就停止運營了，這個運力多好。搞什么無人的，無人的怎么跑。這個網絡是非常成熟的。

　　但這個可能絕大部分，90%的企業可能做不到，但不等于你就不能做。

　　最后，今天整個的分享又回歸到商業問題的本質，無外乎是兩點：“得人心者得天下(洞悉時代消費心理);得勢能者得天下(搶占風口變革紅利)”。

　　得人心者得天下，洞悉時代的消費心理，不要玩花樣，90后都30歲了，所以要聽90后的話。聽90后媽媽的話，聽老婆的話你生意就好做了，不要你覺得對不對，包括廣告，包括營銷模式，包括產品。

　　然后就是得勢能者得以天下，搶占風口變革紅利，四個維度：

　　政策勢能：政府難題、發展難關、民生問題。政府的難題就是機會，當前的發展難關就是機會，民生問題就是機會。

　　技術勢能：三農數據云端化、農業裝備現代化、平臺服務網絡化，這都是機會。

　　變革勢能：行業變革、國企改革、業態優化。國企改革就是混改，地方混改，過去幾年的大企業好多都是這么起來的。

　　思維勢能：破解角度、思考維度、布局深度，從這幾個維度。

　　思路決定出路，希望今天的分享，無論是對做市場的還是搞研究的，包括年輕人，都有所啟發，謝謝大家!