“我覺得‘消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)跟產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之間的融合’就像‘火車和坦克的接軌’。火車和坦克的接軌想象起來(lái)應(yīng)該還蠻fancy的一件事情，比如說(shuō)火車載重量很大，能耗比較低，跑得很快。坦克有戰(zhàn)斗能力，地形適應(yīng)性強(qiáng)，什么地形都可以去。如果我們把這兩個(gè)結(jié)合到一起，把他們的優(yōu)勢(shì)都發(fā)揮出來(lái)，這個(gè)新物種是不是非常的偉大?”

　　5月21日，在2019騰訊全球數(shù)字生態(tài)大會(huì)上，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁王慧文在闡述消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)融合時(shí)作出上述比喻。在此次演講中，王慧文也回顧了包括美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、盒馬等在新零售領(lǐng)域做的探索，其以類Instacart模式為例，將中國(guó)企業(yè)遇到的問(wèn)題總結(jié)為四種：貨品標(biāo)準(zhǔn)化、利潤(rùn)率和配送成本之間的關(guān)系、吞吐能力、IT系統(tǒng)。

　　此外，王慧文還表示，“互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)零售認(rèn)知就很差，有很多誤解，反過(guò)來(lái)零售公司或者是商家對(duì)互聯(lián)網(wǎng)也有很多誤解”。在此次演講中，其詳述了商家對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的誤解。

　　第一是差異化對(duì)待，線下商家進(jìn)行線下交易的時(shí)候，消費(fèi)者是當(dāng)面服務(wù)的，所以消費(fèi)者體驗(yàn)不好，可以當(dāng)面抱怨，這時(shí)候商家服務(wù)員壓力比較大，會(huì)趕緊處理這個(gè)事情。但是線上交易的時(shí)候，消費(fèi)者是線上下單，商家看不到消費(fèi)者，如果服務(wù)體驗(yàn)不好，商家覺得無(wú)所謂。

　　第二，對(duì)于連鎖商家來(lái)說(shuō)，總部和門店的態(tài)度不一致。總部常常比較有戰(zhàn)略意識(shí)，高瞻遠(yuǎn)矚，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)化是一個(gè)大勢(shì)所趨，愿意投入精力和資源。但是門店有日常的KPI，而在互聯(lián)網(wǎng)上配合投入成本高，對(duì)門店的壓力很大，所以他們的配合率很低。

　　第三，期望值過(guò)高。有一些大連鎖商家落地能力非常強(qiáng)，他們能讓門店按照其想法來(lái)執(zhí)行。但是這種情況會(huì)帶來(lái)副作用。“因?yàn)樗麄兏愣ㄟ@么多門店，所以公司內(nèi)部常常會(huì)開很重要的會(huì)議來(lái)做這個(gè)決策，導(dǎo)致這個(gè)會(huì)議成為一個(gè)戰(zhàn)略性會(huì)議。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)一個(gè)稍微大一點(diǎn)的公司，一個(gè)戰(zhàn)略性會(huì)議做了一個(gè)決定，就對(duì)產(chǎn)出速度有了很高要求”。

　　第四，對(duì)于流量作用的誤解。傳統(tǒng)商業(yè)里的很多人非常在意流量，也認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)有很多流量，比如說(shuō)微信、美團(tuán)里面有很多流量，但是事實(shí)上這個(gè)流量跟線下門店流量屬性差別非常大。

　　對(duì)于線上流量和線下流量的差異，王慧文說(shuō)，“如果我們把中國(guó)所有的生意分成兩種，我認(rèn)為其中一個(gè)分法是‘坐商’還是‘行商’，‘坐商’是開一個(gè)門店，消費(fèi)者到我的門店消費(fèi);‘行商’是沒有門店，要去找消費(fèi)者。‘坐商’是消費(fèi)者來(lái)找你，‘行商’是你去找消費(fèi)者。互聯(lián)網(wǎng)的流量更偏‘行商’而不是‘坐商’。”

　　王慧文最后表示，我相信在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)融合過(guò)程中，每個(gè)產(chǎn)業(yè)里面基本上都是這種狀況，總結(jié)來(lái)說(shuō)，“道路是曲折的，前途是光明的”，大藍(lán)圖先畫對(duì)，堅(jiān)持藍(lán)圖不變，一直繪到底，才能把這個(gè)事情做成。

　　以下為其演講全文：

　　大會(huì)給我的演講主題是《消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的融合》，這個(gè)議題很有意思，與我們美團(tuán)點(diǎn)評(píng)這家公司做的一些生意和探索有著很強(qiáng)的相關(guān)性。當(dāng)然，我們并沒有面向所有的產(chǎn)業(yè)，只在我們公司的相關(guān)產(chǎn)業(yè)上做了一些學(xué)習(xí)和探索。同時(shí)，這個(gè)命題實(shí)在太大了，所以我就分享一下我們公司在相關(guān)業(yè)務(wù)探索上掉過(guò)的一些坑和經(jīng)驗(yàn)。

　　我給一個(gè)判斷或者是一個(gè)形象表達(dá)的話，我覺得“消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)跟產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之間的融合”就像“火車和坦克的接軌”。火車和坦克的接軌想象起來(lái)應(yīng)該還蠻fancy的一件事情，比如說(shuō)火車載重量很大，能耗比較低，跑得很快。坦克有戰(zhàn)斗能力，地形適應(yīng)性強(qiáng)，什么地形都可以去。

　　如果我們把這兩個(gè)結(jié)合到一起，把他們的優(yōu)勢(shì)都發(fā)揮出來(lái)，這個(gè)新物種是不是非常的偉大?這個(gè)感受就是過(guò)去我們做消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的時(shí)候，大家一開始探討時(shí)的感受，大家都覺得如果這樣會(huì)產(chǎn)生非常好的想象空間，會(huì)有非常好的發(fā)展，很多產(chǎn)業(yè)就打開了空間，最開始想象的時(shí)候都是這樣的。但等到落地的時(shí)候卻都是坑，非常多的坑。

　　剛才薛老師(薛兆豐，知名經(jīng)濟(jì)學(xué)者)說(shuō)了一句話，我聽了非常有共鳴。他說(shuō)大家常常容易高估一年的變化而低估五到十年的變化。事實(shí)上，在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的時(shí)候更要強(qiáng)調(diào)這個(gè)時(shí)間的影響，因?yàn)檫^(guò)去這些年里面，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度非常快，比如說(shuō)微信，在非常短的時(shí)間內(nèi)就變成了一個(gè)龐然大物。

　　而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的變化速度非常慢，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)里面常常涉及到重資產(chǎn)、投資、消費(fèi)者行為的變化等都是非常緩慢的，所以這兩個(gè)東西結(jié)合到一起的時(shí)候，其實(shí)并不是快慢之間的結(jié)合，還包括因?yàn)楫a(chǎn)生的機(jī)體、運(yùn)作方式、文化包括價(jià)值觀等都是完全不同的，所以這兩者結(jié)合到一起會(huì)產(chǎn)生非常多的困難。

　　回到美團(tuán)點(diǎn)評(píng)公司，我個(gè)人在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里面，在新零售領(lǐng)域做了不少探索，得到了不少的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，所以我簡(jiǎn)單講一下過(guò)去從我關(guān)注新零售到現(xiàn)在迭代出現(xiàn)的一些產(chǎn)品或者模式。

　　一、新零售模式的演進(jìn)

　　最開始大概是2014年左右，從我觀察看，天貓超市一定程度上和新零售的很多做法比較像，2014年左右阿里開始進(jìn)入新零售，2015年、2016年進(jìn)行大規(guī)模推廣。后來(lái)美國(guó)有一家公司叫Instacart，當(dāng)時(shí)在2015年左右有一波內(nèi)容在業(yè)內(nèi)是很有傳播力的，很多人覺得這個(gè)模式很不錯(cuò)，尤其是那個(gè)時(shí)間點(diǎn)在進(jìn)行外賣大戰(zhàn)。外賣大戰(zhàn)從2014年開打，2015年火熱，所以大家自然會(huì)覺得既然外賣模式在餐廳里面能送，那么商超、便利店、水果是不是也可以?

　　這時(shí)候恰好看到Instacart，所以國(guó)內(nèi)出現(xiàn)了一大波Instacart的復(fù)制。后來(lái)就有了水果的前置倉(cāng)出現(xiàn)。當(dāng)時(shí)水果前置倉(cāng)比較火熱的時(shí)候，我跟業(yè)內(nèi)人聊天，他們把當(dāng)時(shí)水果前置倉(cāng)最典型的三個(gè)參與者稱為北京“地三鮮”，即一米鮮、許鮮和每日優(yōu)鮮。這在當(dāng)時(shí)非常火熱，也是當(dāng)時(shí)探索的一個(gè)模式。

　　之后是盒馬，應(yīng)該說(shuō)盒馬的火爆起碼在一段時(shí)間里面點(diǎn)燃了整個(gè)新零售的火苗，讓更多人關(guān)注到新零售這個(gè)事情。再之后是無(wú)人貨架，但這個(gè)來(lái)得快去得也快，就我觀察看，現(xiàn)在依然很多人在做無(wú)人貨架，也有消費(fèi)者在用。再往后就出現(xiàn)了社區(qū)團(tuán)購(gòu)，然后是叮咚買菜。這些模式有的美團(tuán)參與了，有的沒有參與，但是都做了近距離觀察。

　　比如說(shuō)美團(tuán)有一個(gè)美團(tuán)閃購(gòu)的模式，就是接近Instracart的，這種模式現(xiàn)在還有京東到家、餓了么也有。盒馬這個(gè)模式我們也參與了，做了一個(gè)小象生鮮。

　　之所以會(huì)不斷有新模式出現(xiàn)，且新模式都會(huì)火一波，是因?yàn)榇蠹铱吹搅诉@個(gè)里面有某一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，有一些問(wèn)題得到了解決，但是大家開始做之后，過(guò)一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)里面的坑比自己想象的更多，所以這里面每個(gè)模式都有參與者在認(rèn)真地耕耘，不斷地前進(jìn)，不斷解決里面的問(wèn)題。

　　前一段時(shí)間盒馬的侯毅做了一個(gè)分享，叫“新零售填坑之戰(zhàn)”，我覺得他講得非常好，我跟他很有共鳴，因?yàn)樗?015年中開始做盒馬的時(shí)候我們見過(guò)一面，當(dāng)時(shí)也討論過(guò)一些事情，所以我們關(guān)注的時(shí)間點(diǎn)差不多，都能看到里面有一些問(wèn)題。但這些問(wèn)題怎么解決?非常困難。

　　由于時(shí)間關(guān)系，每一個(gè)模式里面有什么坑，現(xiàn)在的解決狀況等情況現(xiàn)在無(wú)法展開，所以我今天只講一個(gè)，也就是我們參與相對(duì)多的Instacart模式。這個(gè)模式我們現(xiàn)在仍然在做，也是美團(tuán)閃購(gòu)當(dāng)前在做的業(yè)務(wù)。

　　Instacart模式很火的時(shí)候，概念還是比較不錯(cuò)的。事實(shí)上，Instacart這個(gè)公司現(xiàn)在在美國(guó)，據(jù)我的了解來(lái)看發(fā)展還不錯(cuò)，雖然可能并不在媒體上出現(xiàn)各種新聞，但是他們的發(fā)展應(yīng)該還是比較扎實(shí)的，在不斷前進(jìn)。而且從我觀察看，有一些中國(guó)的Instacart類似模式的參與者所遇到的問(wèn)題，Instacart要么沒有遇到，要么解決掉了，所以他們今天的發(fā)展從我觀察看還算健康。

　　二、Instacart在中國(guó)的瓶頸

　　中國(guó)參與者在這里面遇到幾個(gè)比較大的問(wèn)題：

　　第一，貨品標(biāo)準(zhǔn)化。線下超市里面賣的菜或者是水果其實(shí)是不標(biāo)準(zhǔn)的，比如線上看到的照片和線下實(shí)際拿到的貨品可能是不匹配的。消費(fèi)者因?yàn)橘I到的東西跟他預(yù)期不一致常常會(huì)產(chǎn)生消費(fèi)體驗(yàn)很不好的感受。

　　第二，利潤(rùn)率和配送成本之間的關(guān)系，還包括分揀、打包的成本關(guān)系。我們跟超市聊的時(shí)候，我們討論成本結(jié)構(gòu)的時(shí)候，雙方就面臨一個(gè)非常痛苦的問(wèn)題，就是線下超市的利潤(rùn)只有2%。如果要算上打包成本、配送成本、分揀成本，這2%的利潤(rùn)率根本覆蓋不了。這就導(dǎo)致一個(gè)問(wèn)題，對(duì)線下超市來(lái)說(shuō)這個(gè)成本誰(shuí)來(lái)承擔(dān)?是讓平臺(tái)承擔(dān)，還是讓商家承擔(dān)，還是讓消費(fèi)者承擔(dān)?事實(shí)上就我們觀察來(lái)看，每一方承擔(dān)壓力都比較大。

　　第三，吞吐能力。電商這個(gè)行業(yè)經(jīng)常做大促，最著名的是“雙十一”和“618”，這個(gè)大促是在倉(cāng)庫(kù)里面把東西運(yùn)出來(lái)，所以倉(cāng)庫(kù)的設(shè)計(jì)是為了快進(jìn)快出，但是超市的設(shè)計(jì)是快進(jìn)慢出，但是我們要送貨出來(lái)的時(shí)候，不能慢出，愛快出，所以這個(gè)吞吐能力成為一個(gè)非常大的問(wèn)題。做了大促推廣、用戶運(yùn)營(yíng)，但是想把量拉起來(lái)的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)超市的處理承載能力根本承載不了，就崩盤了，消費(fèi)者體驗(yàn)非常差，可能中午下一單水果，下午才能送到，所以吞吐問(wèn)題比較大。

　　第四，IT系統(tǒng)。過(guò)去超市商家做的IT是為了他們內(nèi)部的ERP、財(cái)務(wù)管控、倉(cāng)儲(chǔ)管控、周轉(zhuǎn)率設(shè)計(jì)的，并不為線上交易設(shè)計(jì)，所以導(dǎo)致整個(gè)IT體系跟線上對(duì)接，就會(huì)出現(xiàn)它的承載能力、接口有問(wèn)題等等，這就跟整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)之間的接口化設(shè)計(jì)、高負(fù)載之間形成很大的矛盾。但是改又很難改，他們沒有IT能力，是找外包的，找外包成本很高，所以IT也有非常大的問(wèn)題。

　　所以這四個(gè)比較大的坑，導(dǎo)致這個(gè)業(yè)務(wù)在中國(guó)的發(fā)展速度不是很快，但是我們?nèi)匀荒軌蚩吹较M(fèi)者的需求比較清晰。在遇到這么大的挫折之后，我們能夠看到美團(tuán)閃購(gòu)保持著比較可觀的年增長(zhǎng)率。消費(fèi)者需求還是比較旺盛的，但是整個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)問(wèn)題非常大。

　　這是我們看到現(xiàn)在行業(yè)面臨的坑。

　　三、商家與美團(tuán)閃購(gòu)合作的常見誤區(qū)

　　我們跟商家合作時(shí)，我們互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)零售認(rèn)知就很差，有很多誤解，反過(guò)來(lái)零售公司或者是商家對(duì)互聯(lián)網(wǎng)也有很多誤解。但我這里只講了商家對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的誤解，沒有講互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商家的誤解，如果有機(jī)會(huì)希望商家對(duì)我們講一講對(duì)零售的誤解。這個(gè)誤區(qū)對(duì)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展有比較大的影響。

　　第一，差異化對(duì)待

　　線下商家進(jìn)行線下交易的時(shí)候，消費(fèi)者是當(dāng)面服務(wù)的，所以消費(fèi)者體驗(yàn)不好，可以當(dāng)面抱怨，這時(shí)候商家服務(wù)員壓力比較大，會(huì)趕緊處理這個(gè)事情。但是線上交易的時(shí)候，消費(fèi)者是線上下單，商家看不到消費(fèi)者，如果服務(wù)體驗(yàn)不好，商家覺得無(wú)所謂，反正我也見不到他，他罵的話也罵美團(tuán)閃購(gòu)不會(huì)罵我，所以這就導(dǎo)致這些消費(fèi)者本來(lái)因?yàn)樗麄兛床坏缴碳遥床坏椒?wù)流程，他們對(duì)這個(gè)消費(fèi)模式心中就是存疑慮的，同時(shí)商家對(duì)他們差異化對(duì)待，使他們覺得沒有得到線下交易所得到的服務(wù)體驗(yàn)，所以進(jìn)一步影響他們的消費(fèi)意愿。

　　第二，對(duì)于連鎖商家來(lái)說(shuō)，總部和門店的態(tài)度不一致

　　總部常常都是比較有戰(zhàn)略意識(shí)，高瞻遠(yuǎn)矚，覺得互聯(lián)網(wǎng)化是一個(gè)大勢(shì)所趨，他們都愿意投入精力和資源來(lái)做這個(gè)事。但是門店不這么想，他們有日常的KPI，會(huì)直接影響到收入，所以對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)上配合的很多事，投入成本很高，但是具體產(chǎn)出的時(shí)候很難看到效果，對(duì)門店的壓力很大，所以他們的配合率很低。

　　所以總部希望投入很大的支持，但是門店又沒有很好的配合，導(dǎo)致雙方態(tài)度不一致，所以平臺(tái)、總部、門店三者之間溝通有比較大的困擾。

　　第三，期望值過(guò)高

　　我也確實(shí)注意到有一些大連鎖商家落地能力非常強(qiáng)，指揮非常一致，步調(diào)非常一致，所以他們能搞定他們的門店，讓門店按照他們的想法來(lái)執(zhí)行。但是這種情況會(huì)帶來(lái)另外一種副作用，因?yàn)樗麄兏愣ㄟ@么多門店，所以公司內(nèi)部常常會(huì)開很重要的會(huì)議來(lái)做這個(gè)決策，導(dǎo)致這個(gè)會(huì)議成為一個(gè)戰(zhàn)略性會(huì)議。

　　一般來(lái)說(shuō)，對(duì)一個(gè)稍微大一點(diǎn)的公司，一個(gè)戰(zhàn)略性會(huì)議做了一個(gè)決定，就對(duì)產(chǎn)出速度有了很高要求。但事實(shí)上，整個(gè)消費(fèi)者培育、流程改造這個(gè)過(guò)程，不會(huì)發(fā)展速度這么快，所以這是非常像整個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的，雖然互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變化速度快，但是整個(gè)業(yè)務(wù)流程、消費(fèi)者認(rèn)知變化速度沒有那么快。

　　第四，對(duì)于流量作用的誤解

　　傳統(tǒng)商業(yè)很多人，他們非常在意流量，比如李嘉誠(chéng)說(shuō)“l(fā)ocation、location、location”，“l(fā)ocation”是什么?就是人流，人流就是線下時(shí)代的流量，這說(shuō)明什么?對(duì)于傳統(tǒng)商業(yè)來(lái)說(shuō)流量是非常重要的。他們認(rèn)為流量非常重要，也認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)有很多流量，比如說(shuō)微信、美團(tuán)里面有很多流量，但是事實(shí)上這個(gè)流量跟線下門店流量屬性差別非常大。

　　這個(gè)地方怎么跟商家溝通?他們常常跟我說(shuō)，你們做得太差了。我說(shuō)，是，我們做的是很差，但怎么能做好?他說(shuō)你們的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和流量給我，我肯定能做好。他認(rèn)為技術(shù)和流量是最主要的門檻，但事實(shí)上，就我的理解，技術(shù)是不是我不知道，但流量肯定不是。線上流量并不是跟線下一樣，你把門店開到一個(gè)人流很高的地方，你的生意大概就會(huì)變好，線上流量跟線下流量有非常大的差別。我后來(lái)想了很久來(lái)想這個(gè)差別是什么，如果我們把中國(guó)所有的生意分成兩種，我認(rèn)為其中一個(gè)分法是“坐商”還是“行商”，“坐商”是開一個(gè)門店，消費(fèi)者到我的門店消費(fèi);“行商”是沒有門店，要去找消費(fèi)者。“坐商”是消費(fèi)者來(lái)找你，“行商”是你去找消費(fèi)者。互聯(lián)網(wǎng)的流量更偏“行商”而不是“坐商”，過(guò)去以坐商經(jīng)營(yíng)的商家非常難以理解互聯(lián)網(wǎng)行商流量的特征，所以導(dǎo)致同樣的方法轉(zhuǎn)化率發(fā)生巨大的變化。

　　這是我在過(guò)程中看到平臺(tái)商業(yè)模式以及商家參與者在里面所掉的坑，至于解決方案，我現(xiàn)在沒有非常明確的解決方案，如果一定要說(shuō)什么解決方案，要回到剛才薛老師說(shuō)的，大家不要高估一年所能發(fā)生的變化，也不要低估十年所發(fā)生的變化，因?yàn)檫@些事情變化是在五到十年的周期里面，不斷地迭代，一個(gè)一個(gè)問(wèn)題解決，一直改變整個(gè)軟件架構(gòu)，未來(lái)設(shè)計(jì)軟件的人不會(huì)像過(guò)去設(shè)計(jì)軟件了，未來(lái)再開門店的人、再招的人不像過(guò)去那么招了，未來(lái)的毛利率跟今天也不一樣，所以這些變化需要五到十年的周期，這些周期并非可以速成，需要整個(gè)產(chǎn)業(yè)共同努力。

　　我相信在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)融合過(guò)程中，每個(gè)產(chǎn)業(yè)里面基本上都是這種狀況，總結(jié)來(lái)說(shuō)，“道路是曲折的，前途是光明的”，諸君共同努力，不要懈怠。“一張藍(lán)圖繪到底”，大藍(lán)圖先畫對(duì)，過(guò)程中會(huì)有非常多的挫折和磨難，我們堅(jiān)持藍(lán)圖不變，一直繪到底，才能把這個(gè)事情做成，謝謝大家，我們一起努力。

　　2019騰訊全球數(shù)字生態(tài)大會(huì)由云南省人民政府指導(dǎo)，云南省文化和旅游廳、昆明市人民政府、騰訊公司共同主辦，是騰訊戰(zhàn)略升級(jí)后，整合互聯(lián)網(wǎng)+數(shù)字經(jīng)濟(jì)峰會(huì)、云+未來(lái)峰會(huì)、騰訊全球合作伙伴三大行業(yè)大會(huì)打造出的規(guī)格最高、規(guī)模最大的行業(yè)生態(tài)大會(huì)，物流指聞受邀出席。點(diǎn)擊文末閱讀原文，可見本次大會(huì)相關(guān)內(nèi)容。