一、從業(yè)務(wù)的本質(zhì)思考銷售團(tuán)隊的打造

　　張鼎：馬云或者王興對你和阿里或者美團(tuán)銷售團(tuán)隊最大的影響是什么?

　　干嘉偉：馬云認(rèn)為銷售是為客戶創(chuàng)造價值的過程。他經(jīng)常舉一個例子，說好的醫(yī)生給病人看病，先問頭疼還是腳疼、怎么疼，最后給開藥，而不是不問病情直接看檔案。這無論是對阿里的銷售理念，還是我個人的影響都比較大。

　　坦白說，王興在銷售上對我影響不大，而他對整個商業(yè)、戰(zhàn)略的理解讓我收獲比較大。

　　張鼎：是否只靠比較強的執(zhí)行力就可以建立一支非常優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊?

　　干嘉偉：執(zhí)行力對銷售是非常重要的，但它是一個必要不充分條件。

　　張鼎：如果拋棄阿里文化層面的那些東西，比如團(tuán)隊中的情義，是否還可以打造一個很強的銷售團(tuán)隊?

　　干嘉偉：阿里有情有義文化還是跟它業(yè)務(wù)本身的特點有關(guān)。阿里那時B2B業(yè)務(wù)的價值點不明顯，預(yù)付費、客單價高、效果也不確定，而且那時候互聯(lián)網(wǎng)還沒普及，所以它的進(jìn)入門檻很高，銷售難度也非常大，對團(tuán)隊攻堅能力要求很高。這時候就需要整個團(tuán)隊相互幫助、分享、鼓勵，否則很難走下去。包括「政委」體系也是讓大家凝聚起來的方法。

　　阿里有情有義的文化在整個團(tuán)隊中確實發(fā)揮了很大的價值，但我不認(rèn)為它是一個普遍的、必要的規(guī)律。它只是一個小方法論，方法論有大小，更重要的是，從業(yè)務(wù)本質(zhì)去思考。

　　在阿里，我本人不太參與里面的圈子，打牌打麻將聚會也比較少。有情有義是好的，但是這個更多是管理人員的個人風(fēng)格，或說是阿里那個階段的業(yè)務(wù)特點導(dǎo)致有這種風(fēng)格的人密度高一些。

　　張鼎：是不是創(chuàng)始人就充當(dāng)了「政委」的角色呢?

　　干嘉偉：看你怎么定義。管理人員肯定要懂HR，這是基本知識。有的創(chuàng)始人和公司高管覺得公司文化缺了什么或是需要打造一個怎樣的團(tuán)隊，就得找HR ，這其實是誤解。

　　因為一家公司是怎樣的，一定跟創(chuàng)始人有關(guān)，像HR或是財務(wù)等職能，都只是在他們的專業(yè)領(lǐng)域落地或放大你的想法，但不是改變，因為公司是你的，不是別人的。

　　張鼎：阿里和美團(tuán)打造銷售團(tuán)隊的最大區(qū)別是什么?

　　干嘉偉：美團(tuán)是基于效果付費的，相對而言，對效率或說精細(xì)化的要求就會更高。比如上架了之后，只有客戶有銷售，你才有分潤，如果你上了很多不合適的，公司得多付出成本。所以對美團(tuán)銷售而言，怎么跑客戶，怎么把客戶分群分級，怎么針對不同客戶提出不同方案，這些方面的要求會更高。

　　二、做企業(yè)的核心方法論：戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行

　　張鼎：你剛剛提到，要從業(yè)務(wù)本質(zhì)去思考方法論，那么什么是做企業(yè)的核心方法論?

　　干嘉偉：我覺得做企業(yè)需要執(zhí)行落地。我把執(zhí)行分為兩種，「戰(zhàn)略執(zhí)行」和「戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行」。它們的重要性是不一樣的，相當(dāng)于小數(shù)點的前面和后面。

　　戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行環(huán)節(jié)出問題很正常，就像頭痛感冒，都是小毛病。但在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)很多時候都是生和死，是做企業(yè)最有價值的地方。

　　因此，在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)，別瞎折騰。最近看到很多企業(yè)動不動就講要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，動不動就all in，一年all in好幾次。除非他在瞎說，或是想讓大家賣力一點，如果是真的all in，一年幾次是很嚇人的，對組織傷害很大。絕大多數(shù)企業(yè)都是自己折騰死，而不是被別人搞死的，這就是在戰(zhàn)略執(zhí)行上出了很大問題。

　　除了「戰(zhàn)略執(zhí)行」和「戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行」，創(chuàng)業(yè)還有一些常見的思考方式。

　　第一是縱向和橫向的整合。做平臺就是要橫向整合，但是早期不具備條件時，可能就需要先縱向整合，從一個業(yè)務(wù)出發(fā)。比如美團(tuán)外賣，我們先解決吃的問題，把這個業(yè)務(wù)做起來之后，再把配送養(yǎng)起來，等組織能力溢出之后才能成為一個送衣服、藥品等所有物品的平臺。

　　第二就是聚焦。最開始做團(tuán)購收益很可觀，一下子就能賣掉幾十萬條牛仔褲，但是美團(tuán)就是堅持只做本地生活，因為資源能力都很有限。一個企業(yè)最核心最稀缺的資源不是錢，而是創(chuàng)始人的注意力。錢可以融，但是時間是不能融的。

　　第三是波特競爭戰(zhàn)略。雖然名為「競爭戰(zhàn)略」，但是我認(rèn)為這是企業(yè)戰(zhàn)略一個基本方法論。波特競爭戰(zhàn)略把世界上所有企業(yè)分成三類，第一類做差異化產(chǎn)品，比如奢侈品、蘋果;第二類做成本領(lǐng)先產(chǎn)品，比如中國制造、亞馬遜、美團(tuán);第三類做聚焦類產(chǎn)品，比如聚焦某一群體。

　　選擇成為哪一類企業(yè)，一方面跟業(yè)務(wù)本身性質(zhì)有關(guān)，另一方面跟競爭狀況也有關(guān)系。王興最早就把美團(tuán)定義為「成本領(lǐng)先」的企業(yè)，所以才有「三高三低理論」，美團(tuán)的學(xué)習(xí)對象因此是成本領(lǐng)先企業(yè)典范亞馬遜。

　　第四是巴菲特的四大護(hù)城河，品牌、轉(zhuǎn)移成本、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢。有護(hù)城河的企業(yè)不容易被跨界打劫，比如美團(tuán)酒店。

　　相比大象一樣的攜程，當(dāng)時的美團(tuán)酒店就是一只耗子。但我們的優(yōu)勢是，在一張電影票、一份盒飯或外賣套餐上便宜20塊錢就能獲客，而攜程的同期獲客成本已經(jīng)超過200塊錢，這就是美團(tuán)酒店的結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢。

　　張鼎：百團(tuán)大戰(zhàn)時，你什么時候篤定美團(tuán)肯定能贏?怎么判斷的?

　　干嘉偉：其實2012年年中基本就確定了，否則我也不會去美團(tuán)。判斷的話，其實就是我當(dāng)時朋友圈回應(yīng)朱嘯虎的時候，說我自己最主要思考的那三個問題：

　　1、這事兒大不大?

　　2、這哥們兒以后能不能排到互聯(lián)網(wǎng)前十?

　　3、他們是不是正好缺我?

　　當(dāng)時王興找了我半年，我確實很猶豫，因為阿里那時候也越來越好。但這三個問題問完，我還是做了決定。

　　第一，這事兒大不大。看生意本身的機(jī)會有多大也是「戰(zhàn)略執(zhí)行」的第一步，可以用「三層四面」分析法。

　　「四面」是所有生意都可以拆分成客戶數(shù)、頻次、客單價、貨幣化率。

　　「三層」指市場現(xiàn)狀、在線率和市場占有率。

　　這個思考方向不見得最好，但比較保險，從上到下，沒有因素重疊或者漏掉。

　　一般來說，生意本身和你聰明與否、努力程度沒有關(guān)系，潛在市場是客觀存在的物理世界。

　　當(dāng)時我看團(tuán)購的「四面」，用戶數(shù)非常大、交易頻次高、有一定客單價。當(dāng)然，這個行業(yè)也存在一個問題，就是之前的貨幣化率非常低。

　　再看「三層」，市場處于初期，在線率和市場占有率都低，我就覺得那是一個大好的機(jī)會。大家都能看到第三產(chǎn)業(yè)未來肯定會超過第二產(chǎn)業(yè)，而且現(xiàn)在處于很早期。所以，這個事情確實非常大。

　　「三層四面」之后，就要盤點營銷組織能力，也是回答第二個問題，這人靠不靠譜?團(tuán)隊靠不靠譜?

　　組織能力涵蓋廣泛，但對于所有公司來說，其中的戰(zhàn)略能力毫無疑問是第一位的，這包括學(xué)習(xí)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、融資、營銷、文化等等方面。

　　從我的經(jīng)驗來看，一個創(chuàng)業(yè)公司只要清晰認(rèn)識并建立其中最核心的3-4個組織能力，就能戰(zhàn)勝賽道里大多數(shù)的競爭對手。

　　無論看王興對整個互聯(lián)網(wǎng)的理解，還是看他的技術(shù)出身，這個人都是靠譜的。

　　當(dāng)時O2O比較火, 做生意online和offline的能力都要有。線上to C的、產(chǎn)品驅(qū)動技術(shù)的，王興團(tuán)隊不能說是中國最強，但團(tuán)購賽場上5千多家完全和他們不在一個檔次上;如果我去，線下應(yīng)該會高一個段位。但總的來說，美團(tuán)這兩塊核心能力都很強。只要賽道有機(jī)會，成的概率比較大。

　　事兒大、人靠譜，這個事情就值得做。

　　張鼎：那這個團(tuán)隊是不是缺你?你加入能營運得更好。

　　干嘉偉：那是毫無疑問的。

　　張鼎：在你加入之前，資本不投美團(tuán)是覺得地推太差?

　　干嘉偉：真相是，美團(tuán)沒有我還會有其他人，比我強或弱一點，革命勝利可能早或晚一點。

　　這是所謂戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，王興去哪里找什么樣的人，這是戰(zhàn)略執(zhí)行，決定企業(yè)生死。但在這個方向上找到阿干還是阿濕，這是戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，存在一定偶然性。

　　張鼎：你說的對，戰(zhàn)略上美團(tuán)一定要去找這樣一個人，如果找到一個比你弱的人，會晚幾年，也許還是能贏。

　　干嘉偉：不是也許，是肯定。所以對我個人而言，反而有偶然性，我去了美團(tuán)還是蠻幸運的，當(dāng)然我也做出了大的判斷。

　　張鼎：去了美團(tuán)之后，你是怎么找銷冠的?

　　干嘉偉：因為銷售里很多東西是不可復(fù)制、不可規(guī)模，甚至不正確的。比如運氣好、天賦異稟或是長得帥、有資源，這都是不可復(fù)制的。如果把這些作為榜樣，對團(tuán)隊可能是一種打擊。

　　所以我當(dāng)時的邏輯就是，找到值得并且可以復(fù)制和規(guī)?；匿N冠，再通過管理把它復(fù)制到其他人身上。管理本身就是追求確定性的一個杠桿。只要讓80%的人達(dá)到最好的那個人80%的水平，生活就能很幸福。

　　團(tuán)購行業(yè)有個通病，就是大家對「銷冠」的定義五花八門，其中還有一個說法是「消費感」。

　　所謂「消費感」就是能吃會玩，搭配好團(tuán)的方案放網(wǎng)上，銷售一定要有性格，否則賣不掉。當(dāng)時這是一個主流方案，但是這樣，業(yè)務(wù)是無法有效管理的，我不可能讓員工整天吃喝玩樂。

　　最后經(jīng)過各種分析，我們發(fā)現(xiàn)，無論質(zhì)量如何，銷售業(yè)績和供給的相關(guān)系數(shù)是最大的。之后就在一些城市驗證，開放供給，結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果很好，再把它放大。

　　2012年，我們狂拜訪、狂上單，到2013年就是狂拜訪、狂開店。同樣的方案，競爭對手要在一個禮拜之后上線，我們當(dāng)天能上線，這就是生與死的差別。

　　中國的團(tuán)購和美國團(tuán)購老祖宗groupon分道揚鑣也在這個環(huán)節(jié)。在那之前，我們的團(tuán)購照搬groupon，走營銷路徑，把流量灌到有限供給做爆單，再拿2折甚至1折的單子。

　　但是從那之后，我們走電商路徑，無限供給。當(dāng)然，無限供給會存在「貨架成本」，所以之后的任務(wù)就是優(yōu)化工具，要銷售自己寫單子。

　　當(dāng)時我們一年降了四次提成，你們(銷售)肯定在心里罵我，但是大戰(zhàn)拼的就是效率。在單子里省的每分錢都能用來購買流量，銷量就能更高，市場份額就能多一分，然后會有更多的單子，這能形成正向循環(huán)。

　　我剛?cè)サ臅r候，美團(tuán)市場份額比10%多一點，在我們發(fā)現(xiàn)并實踐規(guī)律之后，2012年3月的市場份額就超過了13%，到2012年終的時候，到了18%。這個游戲是成本領(lǐng)先、效率領(lǐng)先，所以我們鐵定贏，其它同行沒有任何機(jī)會。

　　張鼎：供給效率是怎么提高得那么快的?

　　干嘉偉：在千團(tuán)大戰(zhàn)的時候，作為CEO，王興一個重要工作就是在外面和各行各業(yè)的人聊天，經(jīng)常跟我說別人如何創(chuàng)新，比如線下拜訪分行業(yè)，但我堅持不分行業(yè)，并且認(rèn)為對于線下團(tuán)隊來說，拜訪效率是最重要的問題。

　　一個合格的銷售面對的最大問題不是行業(yè)差異帶來的知識結(jié)構(gòu)差異，這甚至都不是門檻，如果你說你只會聊飯店，而不會聊酒店，那我會認(rèn)為你不是一個合格的銷售。

　　相比之下，如何優(yōu)化拜訪路徑、提升拜訪效率才是主要的問題。

　　線下拜訪這個問題肯定有方法論，但是很多人沒有去學(xué)習(xí)，而是瞎琢磨，把墻當(dāng)門拳打腳踢，看起來在創(chuàng)新，實際上只是做各種沒有意義的嘗試。

　　張鼎：回顧在美團(tuán)的經(jīng)歷，你覺得在千團(tuán)大戰(zhàn)中，有哪幾個是最重要的戰(zhàn)略階段?每個階段的核心戰(zhàn)略優(yōu)勢又是如何獲取的?

　　干嘉偉：有兩個階段。一個是前面講的，選擇走營銷路線還是供給路線。第二個就是我們與大眾點評合并。如果美團(tuán)外賣沒有和大眾點評合并，那我們在「到店吃」這件事上的競爭依然存在。美團(tuán)現(xiàn)在至少在「到店餐飲」有了根據(jù)地。

　　張鼎：每一兩年都會有競爭很激烈的賽道，怎么判斷一個團(tuán)隊在這樣激烈的賽道中會贏?這種情況下，團(tuán)隊要贏的關(guān)鍵點是什么?

　　干嘉偉：競爭激烈本身無法推導(dǎo)出團(tuán)隊的能力和特點，不管競爭激烈與否，什么樣的生意就應(yīng)該有什么樣的團(tuán)隊，這個邏輯一直在并且很清晰。競爭激烈程度只是放大了它，激烈的話就死得快一點，不激烈慢一點。

　　三、管理不是看你管過多少人，而是看有沒有掌握基本方法

　　張鼎：下一個問題相對具體，當(dāng)時怎么通過日報和周報很好實現(xiàn)跨區(qū)域的管理?

　　干嘉偉：日報和周報只是管理手段之一，它跟工具管理中間隔了很多層?？鐓^(qū)域管理更多是對終端團(tuán)隊，或說銷售團(tuán)隊。產(chǎn)品技術(shù)或者總部職能性的管理不可能分很多層次。而在銷售團(tuán)隊跨地域管理上，有更大的方法論，周報、日報只是很小的一個。

　　大的方法論本身不多。我在美團(tuán)五年，和大家講銷售管理，就那幾個PPT，總共11頁。有效的底層方法就那幾種，應(yīng)該十年如一日盯著。

　　張鼎：不斷保證優(yōu)化。

　　干嘉偉：對。管理不是看你管過多少人，而是看有沒有掌握基本方法。真正掌握了，管500人和管5萬人沒有本質(zhì)差別。如果基本方法不對，哪怕50人也管得雞飛狗跳。

　　張鼎：接下來是一個很具體的問題，怎么進(jìn)行更好的述職，并通過述職達(dá)到有效復(fù)盤、組織和人才診斷目標(biāo)呢?

　　干嘉偉：我剛講的在美團(tuán)5年的11頁PPT中，有一頁就講到述職這件事。它是管理的基本動作。我不是投資人，但根據(jù)有限的觀察和理解，這個方法論用在投資上也明確成立。

　　我有時候和一些好的投資人聊完之后很受挫，覺得自己什么都不懂。但后來想明白了為什么，就是因為他看的比我多。他把中國這個賽道所有團(tuán)隊都看了一遍，當(dāng)然比我更有機(jī)會看到好的。

　　那天我還在和高瓴的人說，我要是做專業(yè)投資人一定會搞「早啟動，晚分享」，查你們投資人的拜訪量，這樣才能有效發(fā)揮組織的杠桿。沒有什么天然更聰明，你就是看得多。

　　一樣的道理，review是培養(yǎng)團(tuán)隊、提升下屬一個最重要的方法。說白了，它就是上級在幫著下級對標(biāo)。上級講一遍做了什么、怎么做、怎么看的，下級聽一下，然后手把手輔導(dǎo)他。

　　培訓(xùn)也是個有效的方法。2014年時，團(tuán)購是低毛利，但我們還是擠出錢給新員工培訓(xùn)。培訓(xùn)最后一個環(huán)節(jié)是分享，美團(tuán)到現(xiàn)在還保留著。2014年我做了99場分享，每場2個小時以上，基本上每周2場，很累。

　　管理上有效的方法就那么幾個，大家都知道，只不過看誰在堅持做那些真正有價值的事。

　　張鼎：培養(yǎng)人才最重要的review，那你是怎么選拔人才的呢?

　　干嘉偉：選拔人才屬于「戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行」的組織能力建設(shè)。我們對團(tuán)隊的管理也出過很多問題，包括招聘。

　　人才招聘容易出問題，關(guān)鍵是因為缺少坐標(biāo)。

　　什么叫缺少坐標(biāo)?就是我不知道現(xiàn)在員工水平如何，能看到一個人的一堆毛病，但他做得不錯，也了解業(yè)務(wù)，很難決定到底是要這個人還是把他換掉;包括這個人履歷很牛，獵頭重點推薦，來了卻發(fā)現(xiàn)水土不服，也是因為在人的識別上缺少坐標(biāo)。

　　因此，我發(fā)明了一個人才三分法，即「野生純天然」、「見過好體系」和「建過好體系」。這個三分法雖然粗糙，但是簡單好用。

　　第一層是「野生純天然」，大多數(shù)人都屬于這種。這指的是，雖然很多人看起來資深，在某個行業(yè)干了很多年，簡歷也很漂亮，但其實那些事情也許就是會客觀發(fā)生的，任何一個人在那個位置上干下去簡歷都會這么好看。

　　更厲害一點是「見過好體系」，也就是他在業(yè)界公認(rèn)的領(lǐng)域里得到了基本的學(xué)習(xí)和鍛煉，比如我們公認(rèn)的早年阿里B2B的銷售、騰訊的產(chǎn)品、美團(tuán)的地推。除此之外，還能在領(lǐng)域內(nèi)足夠多的聰明人中有地位。要做到這一點，他一定有比較強的組織能力和系統(tǒng)方法論。

　　最頂尖的配置，就是「建過好體系」。他不僅見識過好體系，還知道橘生淮南為橘，生淮北為枳，能用系統(tǒng)方法論，因地制宜建立一個好體系。很多空降高管陣亡就是因為不具備這一點能力，而僅僅照搬之前的體系。

　　四、成功的窄門只有那么幾扇

　　張鼎：前面的分享都是關(guān)于生意，包括怎么做管理、匹配和戰(zhàn)略。下一個是關(guān)于個人的，這么多年來，你是如何實現(xiàn)自我提升和突破的?

　　干嘉偉：在個人成長這塊，首先還是態(tài)度問題。所謂態(tài)度就是你要有欲望，或說野心，太佛系談不上快速進(jìn)步。如果一定要講方法論，肯定要有一顆折騰的心，對自己有更高的期望。大部分人都是因為有了期望，才被逼上梁山的。只有少數(shù)人追求星辰大海和幸福，而這種人里只有很少數(shù)能成大事。王興肯定不是逼上梁山的，坦白說，我要有他的經(jīng)濟(jì)條件也就不那么努力了。

　　張鼎：有沒有什么理解和判斷是你與當(dāng)下大多數(shù)人背道而馳，但自己深信不疑的?

　　干嘉偉：成功的路徑吧。我認(rèn)為成功的窄門客觀上只有那么幾扇，應(yīng)該想辦法進(jìn)去。而太多人花時間思考怎樣找到一個其它更輕松的門。之前講的反復(fù)all in也是這個道理。

　　靠運氣很難持續(xù)贏，很可能到最后收割勝利果實的不是你。美團(tuán)現(xiàn)在說很成功為時尚早。企業(yè)成敗和時代也有關(guān)，現(xiàn)在最值錢的兩家公司，微軟和蘋果都是1975年前后成立的。

　　美團(tuán)在一片很艱苦、不那么肥沃的土地上，面對中國最強大的互聯(lián)網(wǎng)公司阿里，大家可以假設(shè)一些偶然因素，比如不是王興，而是換任何一家其他公司做這個，它有沒有可能走到今天?

　　你想想也知道不可能。所以企業(yè)最重要的就是創(chuàng)始人、一把手，這是毫無疑問的，是小數(shù)點前面。如果沒有把這些事情想得足夠清楚，就是贏了也是碰運氣。比如德州，可能到最后一把被人家搞定。

　　張鼎：在你最近幾年接觸到的最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者中，誰會是下一個馬云或王興?

　　干嘉偉：王興也好，馬云也好，都很難復(fù)制，這個要天時地利人和。坦白來講，最厲害的還是時代?；蛘吒讓右稽c，最厲害的還是地理，有什么樣的地理就有什么樣的國家，也就會有什么樣的發(fā)展規(guī)律。相比之下，個人都是渺小的。

　　張鼎：最后推薦幾本最近看的好書吧。

　　干嘉偉：好書沒那么多，我反復(fù)看。《全球通史》是一本關(guān)于歷史和地理的好書。某種程度上，地理是更基礎(chǔ)的方法論，有什么樣的地理就有什么樣的國家和民族，歷史只是地理規(guī)律在時間上的延伸。

　　很多時候我們回頭看自己犯的錯誤，本質(zhì)上還是在一片叢林中前進(jìn)的時候，手里沒有地圖。看更大的層面，無論是地理還是歷史，都能幫你建立坐標(biāo)體系，這還是蠻有幫助的。

　　另外，我也非常喜歡《精益創(chuàng)業(yè)》，里面有比較可靠的方法論，尤其是對初創(chuàng)企業(yè)而言。還有講亞馬遜的《一網(wǎng)打盡》也非常好，我好多次看得眼睛濕潤、汗毛豎起。這本書讓我變成了亞馬遜的忠實粉絲，我還買了它的股票，當(dāng)作信仰股，以后傳給下一代。

　　注：本文根據(jù)干嘉偉與張鼎在頭頭是道的內(nèi)部投后分享會“葛嶺問道”的對話內(nèi)容總結(jié)而來，當(dāng)天我們用一下午的時間，對銷售、團(tuán)隊管理、公司治理、人才坐標(biāo)系、與成功本質(zhì)等話題進(jìn)行了深入的探討交流。

　　干嘉偉，高瓴資本運營合伙人，美團(tuán)「互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)」校長，前美團(tuán)COO，前阿里巴巴銷售副總裁，阿里巴巴第67號員工，中供鐵軍代表人物，人稱「阿干」。

　　張鼎，普華資本合伙人、頭頭是道董事，曾在阿里七年，中供鐵軍全國Top Sales，也曾負(fù)責(zé)天貓智囊團(tuán)等項目，目前投資方向為品牌、電商、科技、S2B，代表項目嵐時科技、叮叮鮮食、熊貓優(yōu)選、星站TV、soulsense、AstroReality等。