12月2日，中國供應鏈聯盟&中國時尚物流聯盟在上海舉辦“第四屆中國服裝供應鏈創新峰會暨2017雙11服裝電商物流復盤大會”。來自七匹狼、李寧、森馬、卓尚、發網、鯨倉科技、一撕得、京東等全國服裝電商物流大生態圈內的200位高層老總共聚一堂，深入研討新零售時代下，服裝物流與供應鏈的變革趨勢。

　　漢森供應鏈總裁黃剛、發網副總裁陳嬋、鯨倉科技CMO廖恒逸、通天曉售前總監胡若泓、一撕得CEO邢凱、森馬服飾物流技術總監張振林、時尚物流聯盟秘書長殷浩、資深服裝物流行業專家黃成勇、銳捷時尚總經理劉海龍、七匹狼物流總監趙宏巍、卓尚服飾物流總經理葉小強、浙江利通海盈實業總經理劉健、京東物流開放業務部大客戶銷售總監江峰等相繼做主題分享。

　　發網副總裁陳嬋以《新物流如何快速支撐新零售》為主題做分享。發網2017年雙11總發單量1037萬，占天貓物流總訂單量1.27%，占全網物流訂單總量0.75%，成功服務1000個客戶，500+知名品牌。成績的取得離不開后臺的創新。其總結為三點：極速的物流體系構建，快速的訂單履行體驗，高效的輸出與賦能。

　　以下為演講實錄：

　　發網物流是一家專注于電商的第三方倉庫的企業，這個行業做了十一年的時間，我們服務了非常多的品牌客戶，大概500多個自營品牌。今天想把這些年的心得給大家做一個匯報，我演講的主題是新零售下物流智慧模型。

　　物流前端的場景是在不斷變化的，流量發生了變化，用戶的群體發生了變化，銷售場景也發生了很多變化。前端不管怎么樣變化，后端最重要的，業務的能力是不是能更快速適應前端營銷變化的場景，更快速地跟上業務發展的步伐，甚至是超前給前端的營銷提供一些更多服務的支持。

　　今天講三個大的方面：第一是在業務場景不斷變換下，后端的物流體系如何快速地構建，在很快的時間內就能夠構建出完整的適合你業務的物流體系。第二是對于已經很成熟的體系，我的訂單履行如何變得更快速。第三是怎么樣重新給商家和物流體系去賦能。

　　分享一些數據，這是發網9年雙11訂單的公布，基本上每年都有保持150%的增長，今年實際發單量單是1037萬單，這是實際的數據，沒有水分的包裝，我們老板是特別務實的人，數字很實際。去年發了800多萬單。

　　這是雙十一的場景，每次雙十一的時候是勞務工特別集中的地方，價格調的特別高，全國70多個點，大概用了1萬人。這是成都倉。還有一些數據，品牌307個，其中有四個是過億的，有五個是進到前十。其他的數據，增長量18%，基本上跟天貓的增長量保持持平的水平，全國倉庫的網點現在參加雙十一的是70個，占天貓占比是1.27%，菜鳥今年發了5000萬單。

　　其他一些有意思的數據，全國倉的網絡大概有70個，差不多是70萬平左右，相當于98個足球場的面積。截止到現在服務了900多萬的消費者，相當于北京市一半人口。現在我們在整個面單和快遞單上、分揀單上都使用熱能紙打印的。服務了一些品牌的客戶，雪花秀、護發品類，鞋服品類也很多。基于這些經驗或者基于我們服務的客戶，跟大家分享的是怎么樣在新零售體系下快速地構建物流的能力。

　　一、快速物流體系構建的能力

　　零售無所謂新舊，零售本質還是消費。業務模式、業務場景總是在日新月異變化的，但不管怎么變化，我們的后端怎么樣能夠超前去給業務體系提供物流的支持。當我的業務已經達到一定規模，能夠去進行基本物流能力的時候，怎么樣讓我的訂單變得更快速地去履行，聽起來很簡單，做起來很難。怎么樣高效的給物流體系重構，去賦能。

　　1.四大體系

　　先講第一個觀點，物流體系構建能力。大家在講新零售，全渠道，我們把全渠道分成四個大的體系：

　　第一個是實體店的銷售體系，商超、門店、便利店，這個體系是完全以地域為驅動的體系。

　　第二個是平臺電商的生意渠道，流量販子，天貓、京東本身平臺自帶流量，會吸引很多的客戶，在我體系下爭取很多流量，是平臺驅動生意的體系，包含各種各樣電商的平臺，移動端銷售的平臺。

　　第三是社交互動的平臺，我們消費場景發生了非常多的變化，特別是移動的營銷，基于你的某個內容的，內容營銷的渠道?？唇袢疹^條的時候發現有很多的信息，大量的信息不再是貨架式的銷售，商品擺在那里，進到場地里去選擇，而是變成了我們喜愛的或者能夠接受的，適合我風格的，我的感覺的這樣一些文章或者其他的推薦，最后出來這是一個可以售賣的商品，可以點進去買，變成內容銷售的渠道。

　　2.一芯三系

　　商家開展業務的時候，這是前端業務模式的組合，體現在后端上我們認為這個能力就是不管什么業務過來，兩個星期能夠把我所有后端的體系搭建完善，兩個星期意味著什么?申請一個支付寶的賬號，微信的支付賬號都要兩個星期，那兩個星期我物流該怎么建，該招什么樣的人，系統怎么搭。兩個星期做到搭建完整的物流體系需要做什么樣的工作，或者需要具備什么樣的職能，這是業務的大圖，分成幾個大的區域。

　　第一塊是品牌、倉網、配網和消費者。品牌商分為國內、國際的，他們會用不同的方式進入到中國的電商市場去銷售，但不管怎么樣，貨要先找地方存。國內的品牌商就存在國內的倉庫，上海、廣州或者其他的區域。國外的品牌商貨可能存儲在海外的跨境倉或者是國內的保稅倉。當你把貨拉進來，會放到很多不同的平臺上進行銷售，銷售渠道上進行銷售。然后通過干線或者是直接快遞的配送到達消費者的手中。

　　我們業務布局上有幾個點：一是供應鏈金融，買貨是不是自己去付錢買，是不是付錢讓別人去買。第二是完整的配網，整合了B2B和B2C的配網。最后全部要用系統進行管理，這三個大的模塊，這是我們發網現在運營主體的核心“一芯三系”，系統是核芯，強大的倉網體系，智能的配網體系和創新的供應鏈金融體系。

　　3.一個案例

　　做一個案例的分享，網易嚴選，是網易新的電商平臺，網易在電商上面有很大的布局，主要是在做連接工廠和消費者的，突出我們中國的制造匠心的精神。最早找到我們的時候沒有那么大，或者單量沒有到一定的量級，提前做一些部署，現在在我們的倉都有貨，這是一個新的平臺怎么能夠讓他有新的物流能力，什么都賣，衣服、家居用品都在賣。

　　我們做了一些事情，讓他從跟我們接觸到開始發貨，確認項目的需求，是干什么的，發貨時效怎么樣，對消費要求怎么樣的。對你的數據進行分析，賣什么東西，重量是多少，包裝上有沒有特殊包裝的方案，你消費者分布在哪里，訂單的屬性是怎樣的，客單件是怎樣的，做好以后進行系統對接。前端銷售平臺，第8天入倉，第11天就可以發貨了，網易是大的品牌，但我們還有其他的新型模式，我就是一個APP，或者就是一個商城，后端能夠很快很方便地支撐物流體系，陪伴平臺業務不斷上升和發展，這是物流體系構建的能力。

　　二、快速訂單履行的能力

　　第二是快速訂單履行的能力，講起來很小，但做起來很大。我們用戶體驗物流的驅動也是跟用戶相關的，體現在用戶體驗上最直接，最有效的辦法就是講什么都是虛的，消費者能不能更快速地收到貨，而且包裹是非常完好的，這個核心怎么做?是一件做起來比較難的事情，用戶體驗，做得很好的會很高興，得到好評。

　　1.時效的提高

　　主倉+衛星倉的模式，業務模式的改變或者是倉的布局改變帶來的就是消費的提升，我在西藏、北京、廣州可能都有消費者，但這個時候就必須把貨從上海發出去，我在這個區域如果也有倉呢，這樣我的貨是覆蓋當地這些區域。如果在這些區域上也有倉，貨就可以在當地區域賣掉，時效變得更高，上海發廣州比廣州發廣州時間要長。有兩點好處，第一是減少配送的成本;第二是提高用戶的體驗。

　　麗人麗妝是一個做第三方TP的企業，服務了非常多國內外知名的化妝品品牌，雪花秀、高絲、施華蔻等等很多品牌，施華蔻做洗護用品的，600多個SKU，很小的，日單量7000，平均每單件數在4件左右，但他的訂單在操作上面，除了分倉包裝也給他做了定制方案，分了六個倉，加上天津、成都、福州、蘇州、廣州，嘉善作為主倉，所有的退換貨全部回到嘉善來，其他就是衛星倉，洗護類也是排到前十。

　　給訂單占比做了分析，在沒有做分倉前，以為大部分的訂單江浙滬是比較多的，但實際分析下來江浙滬的訂單只占總訂單的27%，其他的訂單其實都是分布在其他的零零散散的區域。在華南是比較集中的區域，上海發出去的訂單能夠實現當日達或者是次日達的有27%的客戶能夠享受到這個服務，更多的用戶是需要兩到三天，甚至更長的時間，具體案例具體分析。

　　這是廣州倉和成都分倉的案例，藍色是沒有分倉之后的，紅色是的分倉之后的，從廣州發到福建可能要三天或者更短的時間就能到達。成都倉跟上海倉例子就更明顯，成都覆蓋西南那么多地區，這是很實際的一個案例。

　　2.成本的降低

　　剛才講的配送時效的提高，接下來講物流成本配送的降低。以前我的客戶，可能要從上海發到廣州，不僅時效高，成本也很高，但現在就是上海發到江浙滬這些區域，配送的成本會降低。物流的占比在以前華東區比較多，當我們做了分倉之后整個物流成本是直接下降的，省下來的錢就是利潤，如果做得好的話能到20%左右，甚至還有某些客戶可以做得更高。

　　分倉模式很好理解，最終落地體現在系統上，當一個消費者的訂單進來怎么去做，可能遇到兩種情況，這個消費者買的訂單只在我的倉有，上海倉有就覆蓋到他了。也有可能出現一個情況，上?？蛻糍I的這個訂單的商品，上海倉里面有一半，其他的在別的倉，這個時候怎么做，是合單還是分開發，這個都要靈活地按照客戶的要求去選擇，這是以系統為核心的。分倉的概念極速的訂單履行的能力。

　　三、如何重新給商家和物流體系賦能

　　現在的物流體系很完善，有一群跟了我很久的人，我的場地可能是親戚的朋友的，甚至是政府給我的，這個是我的資源并不想浪費它。但是物流又占了我時間的成本，運營的成本，現在競爭越來越激烈，這個時候我還可以怎么做，我還可以怎么去重構物流的體系，給物流體系賦能。

　　從最近一年新推的模式，越來越多倉都會遇到這個問題，我有很多場景，有很多員工，有已經完善的設備，那我怎么做?可以做資源的組合，進行物流體系能力的重組，你有這些問題沒關系，你來輸出倉儲的資源、員工、設備，我可以給你提供人員的管理，現場的管理機制，運營的機制，系統的能力，配送資源，大家可以共享?？梢赃M入到整個配送的資源池來，這也是一個新型業務合作的模式，給現有的物流體系來賦能。

　　看一個案例，若羽臣服務了非常多國外的品牌客戶，像哈羅閃、合生元。他在華南，廣州，他有很多現成的倉庫，有跟了他很多年的員工，有設備，我只是把我的管理人員派進去，給他上系統，用我的機制去進行管理?，F在除了華南之外，華東也有合作?；谝陨系哪芰?，這個運營機制是我們非常核心的觀念，一芯三系以系統為核心，強大的倉網的體系，配網的體系，供應鏈金融體系，讓貨發揮原本的價值，金融的屬性。

　　什么叫以系統為核心?首先我們內部供應鏈管理，一定要用系統來管理的，這幾個系統很重要，訂單處理系統，倉庫管理的系統，配送管理的系統和協調溝通的系統，怎么樣要讓倉庫的場景很快速地去體現到前端，當遇到問題的時候也很快速地傳達到倉庫。開放屬性，我們必須連接很多上下游的企業，才能讓商家的業務模式做起來變得更快速，我們對接很多ERP廠商，平臺、跨境電商的電子口岸、快遞和快運配送的企業。城配倉庫網絡現在大概70個倉，未來發網倉點發展了核心區域，明年發展到200個，三年的時間要達到300個。配送能夠覆蓋到全國的所有地方，而且要綜合地去整合快運和快遞的資源。最后就是供應鏈金融，我有數據，貨放在我的倉庫，我最有發言權，對于企業所有銷售的真實性和能力，再找供應鏈金融的公司會有很好的公共模型。

　　分享幾個觀點：第一是倉點碎片化的，管理是統一化的。是神經元的感覺，有很多細枝末節，可能是門店，是線下銷售的場景甚至是大倉都有可能，但統一的管理和控制的中心在大佬的倉里。

　　第二是大數據指導下的社會化資源利用。今年雙十一用了1萬人，但有個跟往年不一樣的地方，勞務工不僅是勞務輸出的基本職能，我們合作方式從配貨就已經進來了，給他這條線，多少個品牌，對系統非常熟悉，對我的管理非常熟悉，這是社會化資源重新利用。

　　讓貨物去發生原本的價值，去發生原本的金融屬性，貨物是物質，物質是運動的，物質放在那里就應該能夠產生價值的，賦能它更多供應鏈金融的屬性。

　　以上是我今天想要跟大家分享的內容。非常感謝大家!