本文詳細(xì)介紹了南車(chē)長(zhǎng)江車(chē)輛有限公司通過(guò)實(shí)施北京工業(yè)機(jī)械自動(dòng)化研究所的ERP系統(tǒng)，著力提升了物流及貨修管理水平等。
　　
　　一、項(xiàng)目實(shí)施背景

　　南車(chē)長(zhǎng)江車(chē)輛有限公司（以下簡(jiǎn)稱“長(zhǎng)江公司”）由中國(guó)南方機(jī)車(chē)車(chē)輛工業(yè)集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“南車(chē)集團(tuán)”）下屬的原武昌車(chē)輛廠、武漢江岸車(chē)輛廠、株洲車(chē)輛廠、銅陵車(chē)輛廠以及戚墅堰機(jī)車(chē)車(chē)輛廠的貨車(chē)部分整合而成，2008年開(kāi)始正式運(yùn)營(yíng)。為利于整體資源的優(yōu)化配置和高效運(yùn)營(yíng)，長(zhǎng)江公司采用“總分型”管理結(jié)構(gòu)，公司總部為總公司，系獨(dú)立法人，承擔(dān)公司（含各分公司和武漢分部）的全部法律和民事責(zé)任,是長(zhǎng)江公司的營(yíng)銷中心、研發(fā)中心和運(yùn)營(yíng)中心，集中五廠資源統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、投資和資產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量管理、物資采購(gòu)、物流配送、資金管理和人力資源管理。分公司（分部）是產(chǎn)品制造中心和成本中心，主要職能是完成公司總部下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃、控制制造成本、保證產(chǎn)品質(zhì)量、確保安全生產(chǎn)。

　　長(zhǎng)江公司作為地跨四省、產(chǎn)品類別繁多、剛剛整合的大型制造企業(yè)，各分公司的管理觀念、工作方式、行為習(xí)慣差異很大，要實(shí)現(xiàn) “操作管控型”的總分管理模式，必須借助高效的信息管理平臺(tái)，對(duì)公司的產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物進(jìn)行系統(tǒng)的有機(jī)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的一體化管理。在此背景下，公司決定在原株洲車(chē)輛廠成功實(shí)施ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，在全公司范圍內(nèi)實(shí)施ERP系統(tǒng)，特別是在集團(tuán)物流、貨修生產(chǎn)等方面進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)，滿足公司“總分型”管理模式的需要。為此，公司與之前為株洲車(chē)輛廠實(shí)施ERP系統(tǒng)的北京工業(yè)機(jī)械自動(dòng)化研究所（以下簡(jiǎn)稱“利瑪公司”，）合作，共同開(kāi)發(fā)和實(shí)施長(zhǎng)江公司ERP系統(tǒng)。

　　二、ERP系統(tǒng)的內(nèi)涵

　　ERP的英文全稱為Enterprise Resource Planning，中文翻譯為企業(yè)資源計(jì)劃，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上、以系統(tǒng)化的管理思想、為企業(yè)各個(gè)層面（決策層及執(zhí)行層）提供決策和業(yè)務(wù)支持的管理平臺(tái)，是從MRP(物料需求計(jì)劃)發(fā)展而來(lái)、在全公司范圍內(nèi)應(yīng)用的、高度集成的系統(tǒng)，系統(tǒng)數(shù)據(jù)在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間高度共享和一致。簡(jiǎn)單的說(shuō)，ERP是將企業(yè)所有資源進(jìn)行整合集成管理，將企業(yè)的物流、資金流、信息流進(jìn)行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。

　　ERP系統(tǒng)的核心思想是供應(yīng)鏈管理，從供應(yīng)鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)的資源，把客戶、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入企業(yè)的生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系，進(jìn)而組成一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈，保證產(chǎn)品制造的各種流（銷售、供應(yīng)、加工）的暢通，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，杜絕浪費(fèi)、合理利用企業(yè)資源，最大限度地消除一切無(wú)增值的勞動(dòng)，達(dá)到資源的最佳組合，及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　長(zhǎng)江公司ERP系統(tǒng)是根據(jù)公司管理模式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及所處行業(yè)特點(diǎn)而量身定做的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)整體解決方案，其核心是生產(chǎn)管理和物流管理，具體包括：全面預(yù)算管理體系、營(yíng)銷管理體系、生產(chǎn)管理體系、物流管理體系、財(cái)務(wù)管理體系、質(zhì)量管理體系、人力資源管理體系、實(shí)物資產(chǎn)管理體系、綜合統(tǒng)計(jì)查詢體系。

　　三、具體做法

　　1、總體規(guī)劃，分步實(shí)施

　　公司處于整合初期，各分公司機(jī)構(gòu)設(shè)置、產(chǎn)品類別不同，因此確定ERP系統(tǒng)實(shí)施原則為“總體規(guī)劃、分步實(shí)施、效益驅(qū)動(dòng)、重點(diǎn)突破、持續(xù)改進(jìn)”，實(shí)施目標(biāo)為“降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、規(guī)范企業(yè)管理，全面提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。”根據(jù)企業(yè)管理模式、管理基礎(chǔ)、企業(yè)文化等方面的實(shí)際情況實(shí)施ERP系統(tǒng)，重點(diǎn)以提高經(jīng)濟(jì)效益為突破口，有計(jì)劃、分階段地滾動(dòng)實(shí)施和持續(xù)改進(jìn)，在保證ERP系統(tǒng)實(shí)施質(zhì)量的前提下，減少投資規(guī)模，縮短實(shí)施周期，提高實(shí)施效率和成功率，盡快取得投資效益。

　　2、建立項(xiàng)目實(shí)施組織體系

　　長(zhǎng)江公司ERP系統(tǒng)的實(shí)施工作以項(xiàng)目管理方式組織，公司總部成立ERP工作組負(fù)責(zé)項(xiàng)目的開(kāi)展，分公司（分部）成立ERP工作小組，協(xié)助總部ERP工作組開(kāi)展分公司的ERP實(shí)施工作。公司董事長(zhǎng)曹陽(yáng)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，公司顧問(wèn)林希勇任項(xiàng)目顧問(wèn)，副總工程師孫泳任工作組組長(zhǎng)，并抽調(diào)信息、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、工藝等部門(mén)的中層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干若干人擔(dān)任項(xiàng)目組成員。ERP工作組在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下工作，主要職責(zé)：制定、組織實(shí)施項(xiàng)目的各項(xiàng)計(jì)劃和方案；協(xié)調(diào)和解決項(xiàng)目實(shí)施中存在的問(wèn)題和障礙；指導(dǎo)總部各部門(mén)和各分公司的項(xiàng)目實(shí)施工作等。

　　3、領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與，加強(qiáng)培訓(xùn)

　　從2007年下半年起，在全公司范圍內(nèi)宣傳實(shí)施ERP系統(tǒng)，從公司高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員及各業(yè)務(wù)管理人員進(jìn)行ERP系統(tǒng)的理論學(xué)習(xí)。公司高層領(lǐng)導(dǎo)在很多會(huì)議上對(duì)ERP系統(tǒng)實(shí)施的必要性進(jìn)行了闡述，讓各級(jí)管理人員達(dá)成共識(shí)：整合后的長(zhǎng)江公司必須通過(guò)實(shí)施先進(jìn)的ERP管理系統(tǒng)，通過(guò)系統(tǒng)管理和創(chuàng)新管理提高公司的整體管理水平，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)江公司“創(chuàng)建三個(gè)一流”的企業(yè)目標(biāo)。總部各部門(mén)正職、各分公司黨政負(fù)責(zé)人為本單位ERP實(shí)施的第一責(zé)任人，高度重視、支持并組織此項(xiàng)工作，深刻理解和掌握ERP的管理思想和管理方法，以創(chuàng)新的思維研究和解決系統(tǒng)實(shí)施中的各種矛盾和問(wèn)題。針對(duì)不同層次的管理人員和不同子系統(tǒng)實(shí)施要求， ERP工作組會(huì)同項(xiàng)目合作伙伴的實(shí)施顧問(wèn)制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，有針對(duì)性的組織培訓(xùn)，為ERP項(xiàng)目的順利實(shí)施起到了積極的推動(dòng)作用。

　　4、強(qiáng)化項(xiàng)目管理，嚴(yán)格項(xiàng)目計(jì)劃的考核

　　長(zhǎng)江公司ERP系統(tǒng)實(shí)施覆蓋范圍廣、實(shí)施周期長(zhǎng)，是一項(xiàng)龐大的紛繁復(fù)雜的系統(tǒng)工程。為確保系統(tǒng)的實(shí)施質(zhì)量與實(shí)施進(jìn)度，公司ERP工作組和各部門(mén)發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，打破部門(mén)隔閡，加強(qiáng)信息溝通，認(rèn)真履行職責(zé)。ERP工作組制定切實(shí)可行的實(shí)施方案和實(shí)施計(jì)劃，細(xì)化到月度計(jì)劃和周計(jì)劃，提出明確的質(zhì)量要求，及時(shí)協(xié)調(diào)、解決各單位提出的問(wèn)題，加強(qiáng)實(shí)施階段里程碑控制點(diǎn)的質(zhì)量控制，監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度。公司總部各部門(mén)、各分公司嚴(yán)格按照ERP工作組制定的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、實(shí)施質(zhì)量要求，組織本單位承擔(dān)的項(xiàng)目實(shí)施工作，計(jì)劃執(zhí)行情況按員工行為管理辦法嚴(yán)格考核。

　　5、突出發(fā)揮管理咨詢核心作用

　　ERP項(xiàng)目的實(shí)施不僅僅是為了建設(shè)企業(yè)管理信息化平臺(tái)，不是“為了信息化而信息化”，更重要的是通過(guò)管理咨詢和ERP系統(tǒng)的實(shí)施，推動(dòng)企業(yè)完成管理革命。所以，公司ERP項(xiàng)目是管理咨詢和ERP軟件實(shí)施齊頭并進(jìn)的復(fù)合項(xiàng)目，以管理咨詢?yōu)辇堫^，通過(guò)診斷、分析和論證，形成相應(yīng)的解決方案，為系統(tǒng)實(shí)施提供設(shè)計(jì)與二次開(kāi)發(fā)的需要，所涉及的內(nèi)容全面而深入。其中：管理咨詢從戰(zhàn)略分析開(kāi)始，全面梳理和優(yōu)化企業(yè)的管理模式和業(yè)務(wù)流程，包括供應(yīng)鏈管理、銷售管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、績(jī)效管理、人力資源管理、企業(yè)制度和文化體系建設(shè)等。

　　6、確保數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性

　　ERP系統(tǒng)中各項(xiàng)數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性是系統(tǒng)實(shí)施和運(yùn)行的最重要基礎(chǔ)。ERP工作組通過(guò)制定詳盡的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作計(jì)劃和質(zhì)量要求，做好培訓(xùn)和指導(dǎo)工作。各單位高度重視數(shù)據(jù)的整理與錄入工作，認(rèn)真負(fù)責(zé)地提前做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，確保了數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性，為系統(tǒng)的順利實(shí)施提供基礎(chǔ)保證。

　　四、實(shí)施效果

　　長(zhǎng)江公司ERP系統(tǒng)是在原株洲車(chē)輛廠ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)上，根據(jù)現(xiàn)行管控模式、業(yè)務(wù)類別等量身定做。經(jīng)過(guò)前段時(shí)期的ERP系統(tǒng)實(shí)施，各分公司的管理觀念、工作方式、行為習(xí)慣得到了較大程度的統(tǒng)一，逐漸由過(guò)去的粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理，各項(xiàng)管理工作趨于規(guī)范化與合理化，員工的執(zhí)行力得到有效加強(qiáng)，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高起到了積極的推動(dòng)作用。

　　在前階段的ERP系統(tǒng)實(shí)施中，集團(tuán)物流系統(tǒng)和貨修生產(chǎn)系統(tǒng)是原株洲車(chē)輛廠ERP系統(tǒng)所沒(méi)有的，也是公司ERP系統(tǒng)實(shí)施的重要關(guān)注點(diǎn)，在工作流程和功能設(shè)計(jì)方面進(jìn)行了很多創(chuàng)新，取得了很好的實(shí)施效果。

　　（一）集團(tuán)物流系統(tǒng)

　　2008年初，在全公司范圍內(nèi)（含武漢兩廠）實(shí)施了集團(tuán)物流系統(tǒng)，主要包括采購(gòu)管理、銷售管理、庫(kù)存管理等模塊，并與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)收、應(yīng)付及總賬系統(tǒng)有機(jī)統(tǒng)一。集團(tuán)物流系統(tǒng)上線后，公司的物流管理水平得到了有效提升，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1、統(tǒng)一銷售和售后服務(wù)，提高了售后管理水平

　　市場(chǎng)營(yíng)銷部根據(jù)營(yíng)銷信息，在系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一輸入銷售訂單，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部根據(jù)公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)規(guī)劃、各分公司生產(chǎn)資質(zhì)、生產(chǎn)能力等方面在各個(gè)分公司之間進(jìn)行訂單分配，并下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃。各分公司完成生產(chǎn)后，在ERP系統(tǒng)內(nèi)銷售給總部，由總部在系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一辦理銷售手續(xù)，實(shí)物產(chǎn)品則由分公司直接發(fā)送給客戶，并報(bào)總部備案。市場(chǎng)營(yíng)銷部對(duì)售后服務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，“三包”配件在ERP系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)組織和對(duì)外發(fā)運(yùn)，便于實(shí)時(shí)掌握和分析易出質(zhì)量問(wèn)題的部件，及時(shí)制訂質(zhì)量改進(jìn)和售后服務(wù)完善措施，售后管理水平有較大提高。

　　2、采購(gòu)計(jì)劃根據(jù)物料需求計(jì)劃產(chǎn)生，避免物料積壓和短缺

　　根據(jù)公司管控模式，物料采購(gòu)分為集采和自采兩種方式，其中集采物料包括產(chǎn)品制造BOM上的所有物料，由總部生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部集中采購(gòu)，分公司負(fù)責(zé)到貨接收及后續(xù)處理，利于發(fā)揮規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)和供應(yīng)鏈管理；自采物料是指集采物料以外的物料，由分公司負(fù)責(zé)采購(gòu)及相關(guān)處理。在生產(chǎn)計(jì)劃管理子系統(tǒng)中，公司總部根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品制造BOM、庫(kù)存狀況、采購(gòu)在途和車(chē)間在制量生成物料需求計(jì)劃（MRP），然后在采購(gòu)管理子系統(tǒng)中生成各分公司采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)物料直接發(fā)送到各分公司。通過(guò)集團(tuán)物流系統(tǒng)，準(zhǔn)確判斷物料需求并實(shí)施采購(gòu)，避免采購(gòu)環(huán)節(jié)的盲目性，可以防止物料短缺，有效控制庫(kù)存，節(jié)約采購(gòu)資金，提高存貨周轉(zhuǎn)率。

集采物料采購(gòu)示意圖

　　3、內(nèi)部物流實(shí)現(xiàn)了限額配料和條碼交接，車(chē)間在制減少，有效降低資金占用

　　按MRP方式管理的車(chē)間根據(jù)車(chē)間MRP任務(wù)自動(dòng)生成領(lǐng)料計(jì)劃，按JIT方式管理的車(chē)間根據(jù)生產(chǎn)線日生產(chǎn)計(jì)劃自動(dòng)生成生產(chǎn)線領(lǐng)料計(jì)劃，倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)嚴(yán)格按計(jì)劃配送物料，并通過(guò)物料上粘貼的條形碼進(jìn)行實(shí)物交接，全程控制物料在倉(cāng)庫(kù)、車(chē)間的流動(dòng)，提高了物流準(zhǔn)確性，降低了車(chē)間在制和資金占用，有利于車(chē)間的現(xiàn)場(chǎng)管理。

內(nèi)部物流配送示意圖

　　4、通過(guò)日清日結(jié)，帳實(shí)相符率穩(wěn)步提升

　　通過(guò)集團(tuán)物流系統(tǒng)，所有物料的采購(gòu)、接收入庫(kù)、領(lǐng)用出庫(kù)均及時(shí)準(zhǔn)確地記錄在系統(tǒng)中，做到了日清日結(jié)，帳實(shí)相符率穩(wěn)步提升。為保證系統(tǒng)的有效執(zhí)行，總部生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部對(duì)各分公司的庫(kù)存情況進(jìn)行抽查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。從抽查情況來(lái)看，自2008年初物流系統(tǒng)上線以來(lái)，各分公司的庫(kù)存帳實(shí)相符率保持了較高的水平，特別是武漢兩廠相比系統(tǒng)實(shí)施之前有了很大的提高，抽查情況見(jiàn)下表：

各分公司帳實(shí)相符率抽查情況表

　　5、供應(yīng)鏈管理水平逐步提高

　　通過(guò)集團(tuán)物流系統(tǒng)，所有供應(yīng)商的供貨價(jià)格、質(zhì)量、數(shù)量、批次、份額、是否準(zhǔn)時(shí)等信息均有準(zhǔn)確記錄，可以及時(shí)掌握供應(yīng)商的資信情況，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理，并確定不　同的供應(yīng)商管理策略，確保公司的物料保障能力，逐步降低采購(gòu)成本。

　　（二）貨修生產(chǎn)系統(tǒng)

　　2008年7月，在常州分公司實(shí)施了貨修生產(chǎn)系統(tǒng)，主要包括主需求計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、車(chē)間任務(wù)管理、車(chē)間作業(yè)、生產(chǎn)領(lǐng)料等模塊。貨修生產(chǎn)系統(tǒng)是一個(gè)全新的系統(tǒng)，經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施，系統(tǒng)逐步得到完善，現(xiàn)已穩(wěn)定運(yùn)行，貨修管理水平有實(shí)質(zhì)性提高，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1、生產(chǎn)全過(guò)程納入系統(tǒng)管理，更加有序可控

　　從車(chē)源入廠鑒定、單機(jī)修理任務(wù)生成、細(xì)錄單維護(hù)確認(rèn)、細(xì)錄單生成領(lǐng)料計(jì)劃、生產(chǎn)領(lǐng)料、工序完工匯報(bào)到修理完工入庫(kù)，全過(guò)程納入系統(tǒng)管理。根據(jù)單車(chē)號(hào)下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，并下達(dá)車(chē)間生產(chǎn)任務(wù)，通過(guò)檢修車(chē)分布查詢及時(shí)了解檢修車(chē)在各車(chē)間的狀態(tài)，根據(jù)輕重車(chē)信息和生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整功能及時(shí)調(diào)整單車(chē)的生產(chǎn)完成時(shí)間，隨時(shí)把握總體修理動(dòng)態(tài)。常州分公司貨修生產(chǎn)流程示意圖如下：

常州分公司貨修生產(chǎn)流程示意圖

　　2、分解細(xì)錄及時(shí)準(zhǔn)確，更換率得到有效控制

　　工藝部門(mén)根據(jù)修理車(chē)型制作不同的細(xì)錄單模板，對(duì)于通用零部件則盡量進(jìn)行模塊化，通過(guò)分解細(xì)錄一次判定、二次判定、細(xì)錄單審核、PDA數(shù)據(jù)采集、分解交接等降低了拆車(chē)的拆廢率，提高了細(xì)錄單錄入的準(zhǔn)確性和快捷性。對(duì)于修理用的新件與舊件（改制件）用不同的物料編碼分別表示，分不同場(chǎng)地、不同容器進(jìn)行識(shí)別，按照“有舊不用新”的原則，在細(xì)錄單錄入時(shí)讓系統(tǒng)自動(dòng)優(yōu)先選用能夠利用的舊件，盡量降低換新率和修車(chē)成本。

　　3、對(duì)換新率進(jìn)行實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)，提高了采購(gòu)計(jì)劃準(zhǔn)確性

　　系統(tǒng)能夠?qū)Q新率進(jìn)行實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)。根據(jù)修理BOM、換新率、新舊件編碼對(duì)照關(guān)系，考慮庫(kù)存、車(chē)間在制數(shù)量，可以編制修理車(chē)的預(yù)投和預(yù)買(mǎi)計(jì)劃，提高采購(gòu)計(jì)劃的準(zhǔn)確性。同時(shí)，通過(guò)換新率的實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)，工藝部門(mén)可以進(jìn)行對(duì)比分析，逐步優(yōu)化工藝設(shè)計(jì)，并判斷分解細(xì)錄是否存在異常現(xiàn)象，逐步提高分解檢查水平，進(jìn)而降低更換率。

　　4、根據(jù)細(xì)錄單限額領(lǐng)料，減少車(chē)間在制量

　　生產(chǎn)領(lǐng)料根據(jù)分解細(xì)錄單生成限額領(lǐng)料計(jì)劃，按生產(chǎn)時(shí)間需求進(jìn)行配送。通過(guò)設(shè)定各物料的車(chē)間保有量及缺料檢查分析功能，有效避免了車(chē)間的在制數(shù)量過(guò)大及停工待料，提高了現(xiàn)場(chǎng)管理水平和生產(chǎn)效率。生產(chǎn)系統(tǒng)上線之前，車(chē)間在制數(shù)量無(wú)法準(zhǔn)確抽查，ERP系統(tǒng)上線后，各車(chē)間在制數(shù)量在系統(tǒng)里能夠?qū)崟r(shí)查詢，通過(guò)不定期在制抽查，可以查出各車(chē)間的管理漏洞，帳實(shí)相符率逐步提高。

　　5、貨修成本有較大幅度降低

　　常州分公司貨修生產(chǎn)系統(tǒng)上線后，修理成本得到了有效控制，邊際貢獻(xiàn)率穩(wěn)步提高。2007年邊際貢獻(xiàn)率為7.8%，2008年上半年為8.43%，貨修生產(chǎn)系統(tǒng)上線以后，下半年的邊際貢獻(xiàn)率上升到14.15%。按2億元的銷售收入測(cè)算，降低成本約1100萬(wàn)元。