在海爾的網站上，海爾物流的成績斐然，其中包括：統一采購，實現每年降低材料成本5%;統一倉儲，呆滯物資降低90%，庫存資金減少63%;實施一體化供應鏈管理，下達定單的周期由原來的7天以上縮短為現在的1小時內;定單響應速度由整合前的36天縮短至現在的不到10天。

　　應該說，海爾物流幾年來搭建的全球供應鏈資源網絡、全球配送網絡、投資過億元的物流執行系統，再加上運作海爾集團物料管理的經驗和能力，都是海爾物流社會化后的競爭力所在。

　　但這種模式有弊端：

　　一方面，海爾自營的物流體系雖然可以占有物流市場的一部分利潤，達到降低成本的目的，但建立一個規范的物流公司不僅要具備強大的運輸、倉儲能力，投入大量的資金，而且必須占有大量的專業人才、具備先進的策劃能力、信息系統和管理水平。

　　為了滿足集團內部的物流需求，在物流基礎設施方面，這些年，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(ALIS)、衛星在途定位系統(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數據標準化(EDI)，海爾難以進行大規模投資，因為海爾的戰略目標在于成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。

　　眾所周知，物流的作用主要體現在規模效應上，海爾物流之所以在開始的兩年里能為海爾作出巨大貢獻，主要取決于集團龐大的家電產業規模。從冰箱到空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機，海爾共涉及到96大門類15100多個規格的產品群，重要家電產品線已接近完整。而且，據2001年的數據顯示，海爾的空調、冰箱、洗衣機等幾大主導產品的產量和市場占有率均有良好表現，充足的貨源曾給海爾物流提供了良好的生存空間，2002年海爾物流的營業額超過200億元。

　　但隨著海爾在計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，海爾主業家電受到影響，據記者了解，海爾空調近年來在銷售額和市場占有率上都呈現下降趨勢，主導產品洗衣機在市場上的地位也同樣岌岌可危，海爾物流的利潤空間因此也開始收窄。

　　而且，對于本不屬于家電物流特點的手機、電腦等IT產品，放到海爾家電物流的平臺便顯得勉為其難了。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區制;將電腦事業部的資金流和物流收回，分別并入工貿公司和集團的物流本部，由集團統一控制;海爾3C負責商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。其實2004年3月整改后，相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了———原來發一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用;而改為海爾集團的物流本部統一平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和統一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。