回看過去一年的快運行業，業內人明顯感覺到，市面上沒有了原來那些“花里胡哨”的東西。如果用一個詞來形容行業頭部企業的經營風格，那就是“務實”。

　　2020年，不是一個好年景，但是一個好年份。作為一個新十年的開啟之年，黑天鵝事件用一種高度不確定性的經營環境讓從業者恢復理智，“務實”的創業者更傾向于沉下心來思考，過去的規模原始積累的過程，最終給企業留下了什么？那些能夠穿越周期、穿越不確定性的競爭要素成為接下來市場競爭的壁壘。

　　因此，2020年，更像是一個分水嶺，真正的巨頭從此時開始埋下高速增長的伏筆。

　　千億市場不是終局

　　零擔是個萬億級的市場，約有1.5萬億元的規模。從市場細分來看，零擔有大、小票之分，小票之中又有全網與區域的區別。在業內人的理解中，快運專指全網小票零擔業務。

　　根據運聯研究院對不同市場的劃分，以市場規模來排列：首先是大票零擔的市場規模約9000億；其次是區域零擔的市場規模約3500億；最后是全網快運，約1000億規模的市場。

　　以此市場格局來計算，全網快運的貨量規模占整個零擔市場的比例只有6%左右，更多的貨量在專線群體手中。因此，安能董事長王擁軍公開表示：“網絡的競爭對手不是另一個網絡，而是專線。網絡的未來是如何打敗專線。”

　　如此來看，真正的巨頭尚未誕生，對快運企業而言，千億市場遠遠不是終局，這種信號在這兩年變得尤其明顯，快運網絡在不斷切走專線的市場份額。

　　2017年，運聯率先在業內提出了獨立的“大票零擔”的概念，并提出了單票300kg定為快運（小票零擔）與大票零擔的邊界。如今，這一界定的邊界開始突破500kg，其背后的邏輯可以用運聯研究院的平衡公斤段公式來解釋。

（平衡公式圖）

　　這其中有幾個關鍵的成本核算點：干線、收派。

　　從干線的角度來看，在頭部網絡早期的規模原始積累階段，逐漸形成了一定的規模效應，如今正在通過樞紐加密、線路直發等途徑來減少中轉，降低整個干線的成本。從收派的角度來看，快運網絡末端網點密度的滲透，使得配送的起步價大幅降低。

　　這兩個“降低”，使快運企業從成本上越來越具備撬動高公斤段產品的可能，而這種成本能力，正在打開快運企業向上的天花板。

　　在王擁軍的預測中，未來10年，快運網絡占零擔市場的份額會達到50%。

　　從2020年的表現來看，疫情的大環境為頭部企業提供了整合的機會。安能、壹米滴答、順豐等企業紛紛拿到融資尋找布局機會，貨量規模保持增長，刷新了往年的記錄。

　　目前來看，安能達到了5萬噸/天的體量，壹米滴答、順豐、百世快運是4萬噸/天左右，中通快運達到了3萬噸/天。

　　然而，如今的規模仍不能作為衡量巨頭的標準。從某種意義上來講，規模甚至算不上企業競爭的核心壁壘。

　　真正的競爭剛剛開始

　　過去，萬噸規模是快運企業的天花板。隨著安能、壹米滴答等企業的模式創新，快運網絡的規模不斷創新高，安能的5 萬噸/天便是案例。另一陣營中，快遞企業靠著以成本管控為核心的能力跨界而來，其追趕速度又在刷新著行業記錄，中通快運用4 年時間突破3萬噸/天的規模也是案例。

　　作為新十年的開端，2020年快運市場開始出現更多新的看點，這些看點甚至在打破舊有的市場格局，成為沖擊看似穩定的頭部格局的不穩定因素。

　　在行業早期的規模原始積累階段，用“價格戰”搶量建規模，是最簡單粗暴并且見效快的手段。當大家的注意力集中在這種好看的規模數據上的時候，企業效率和運營能力的差異實際上是被弱化的。從這一層面來看，這個時候各企業的規模差異并不明顯。

　　隨著快運競爭進入下半場，企業需要思考，“價格戰”過后到底給企業留下了什么？那種能長期推動企業增長的力量是什么？這是頭部企業快速拉開差距的轉折點。

　　因此，從這一角度來看，快運行業只有梯隊，沒有巨頭。下半場的競爭才是巨頭冒頭的機會。而這一階段企業之間的競爭指向何方？

　　從2020年快運行業“價格戰”的走向可以看到一點苗頭。去年行業性的價格戰僅存在于復工搶貨那段時間，接下來的大多數時間，大家都在默默賺錢。

　　不剛“正面”，剛“療效”

　　2020成為快運大變局之年，安能、壹米、百世、順豐、德邦、中通……大家開始不剛“正面”，剛“療效”。

　　去年跨界力量對行業有一定的警醒作用，先是順豐快運站上零擔老大的位置，改寫快運格局；隨后，在雙十一期間，中通快運貨量規模突破3.1 萬噸/天。這種后來者對行業格局的沖擊，使得頭部企業不得不思考如何拉開差距？什么才是企業的核心競爭力？

　　過去幾年，頭部企業諸如安能、壹米滴答、百世逐漸將工作重心從貨量規模向品質、效率轉移，憑借組織創新、直營制網絡拓寬了企業的邊界，這種規模效應為運營管理的優化提供了足夠的可塑空間，技術驅動找到了有效場景。

　　這種技術驅動下的精細化管理，使得企業明白自己真正需要什么樣的規模。反映到不同企業接下來的發展策略中的，是三個關鍵詞：有效規模、品效、利潤。

　　因此，企業的規模原始積累過后，迎來靈魂三問：

　　是否留下了有效規模？對企業而言，“價格戰”的效果立竿見影，但這種價格戰如今還能否燒出有效規模值得懷疑。在這一點上，王擁軍認為，只有能夠拼到一個車上，幫你提高車的毛利、降低成本的規模才是有效規模。

　　是否形成穩定的品效？規模的增長，對于企業整體的組織管理、運營體系都是考驗。在規模之下，企業能否形成一套有效的組織、管理、運營能力，是影響企業品質、時效、成本等的核心因素。這種能力的體現，可以從加盟制快遞一哥中通的跨界中體現出來。這種精細化運營能力，正在成為其不斷破圈的核心支撐。

　　是否產生足夠的利潤？在貨量和品效之外，頭部企業也在滲透電商大件這一細分市場，這種產品結構的不斷完善，為企業提供了可優化的盈利空間。根據百世快運相關負責人透露，接下來，百世快運在提升客戶體驗和服務質量的同時，將重點關注貨量規模，尤其要提升電商大件貨量占比，以及優化產品結構和盈利能力。

　　企業的本質是逐利。行業在資本驅動下，拼數據的時代已經過去了。在資本寒冬背景下，大家的目光會聚焦到企業的持續造血能力。過去兩年，頭部企業逐漸淡化對規模數據的迷信，開始從組織管理、有效規模、品質效率、產品結構等方面打磨精細化運營的能力，而這才是頭部企業拉開距離的關鍵點。