從零售業流程趨勢來看，大部分企業90％的運營模式是從供應鏈管理模式投入到零售業，因此零售業要保持競爭力，進一步提高顧客服務質量的話，必須要有新的技術，要以最新科技為導向，去跟終端客戶群建立全新的客戶關系。

　　供應鏈話題一直是零售行業的關注熱點，而電子商務、移動通信近來更是成為焦點，但在大趨勢背后，兩者的結合會給零售行業復雜的后臺供應鏈架構帶來怎樣的變革？進而又會如何影響零售市場格局和人們的購物生活?中國零售企業又該如何面對即將洶涌而至的沖擊潮？

　　誰能透徹解析上述問題并給出答案？

　　日前履新的曼哈頓軟件大中華區總經理詹斯敦(SheltonChan)是不錯的人選。他在全球物流、分銷及供應鏈拓展等領域有16年的工作經驗，包括在薈才環球、歐萊雅集團、敦豪物流集團及知名物流軟件廠商i2Technology旗下FreightMatrix公司擔任物流及供應鏈相關管理職務。同時，目前擔任美國國際物流協會亞洲區副總裁，國際供應鏈協會理事長，及上海美國商會物流及運輸委員會常務理事等國際多個供應鏈行業協會重要角色的他更是行業的意見領袖。

　　2月14日，記者記者如約獨家專訪了詹斯敦先生，這家成立于美國加州曼哈頓海灘，如今在亞太地區亦是規模最大、資質最深的供應鏈管理系統服務商的大中華區“掌門人”。在他重新定義的中國零售市場機遇背后，也是供應鏈服務商集體矚目中國零售市場的新一輪競拼開始。

　　零售市場重新定義：多渠道存在

　　記者：作為一個全球供應鏈技術和系統服務商，為何會從技術領域去關注和看到零售行業的未來趨勢?其中與供應鏈的技術有何連接？

　　詹斯敦：供應鏈的含義一般指從企劃、采購、配送到儲運、運輸管理，到透視化，一體化管理都在供應鏈解決方案里，曼哈頓公司就是定位做供應鏈全方案解決的服務商。

　　講到解決方案可以從兩方面著手，咨詢并了解客戶的問題，提供解決方案時提供工具幫助零售商做供應鏈流程和管理的變革，通過供應鏈的優勢為企業增加營收，降低成本。這是我們最主要的體系。

　　而我本人從2003年到現在的將近9年間，對零售行業也有很多的關注，服務于很多相關企業，更是在2009年這段時間看到中國電子商務B2C市場崛起，我們認為這是重新定位零售在中國這樣市場的一個機會和挑戰。

　　為什么會從零售業的部分看到這樣一個趨勢呢？

　　從零售業流程趨勢來看，大部分企業90％的運營模式是從供應鏈管理模式投入到零售業，因此零售業要保持競爭力，進一步提高顧客服務質量的話，必須要有新的技術，要以最新科技為導向，去跟終端客戶群建立全新的客戶關系。

　　同時，我們也看到，外部種種環境因素也在顯示中國零售行業2012年絕對是充滿挑戰的一年。通貨膨脹居高不下，各種相關原材料、燃油價格及運輸費用都在不斷做漲價的動作，經常性費用不斷在升高，但工資停滯不前，全球也在持續因金融動蕩引起的不安定。所以基于這樣的現實，零售業怎樣做好供應鏈的管理就變得非常重要，即如何在良好的成本控管下，同時又透過新的技術、智能設備、社交媒體或者渠道去跟客戶建立更緊密更好的關系，借由供應鏈去提升他們的競爭力。

　　記者：具體而言，挑戰會體現在哪些方面？

　　詹斯敦：第一部分，現在的零售業任何相關的行業不可能只考慮到一種所謂的渠道，傳統商務現在也必須考慮到電子商務，而完全做電子商務的也必須考慮到建立實體的店鋪，比如說體驗中心的概念。所以對零售商來說，透過渠道打破時間和空間的距離讓客戶有新鮮的購物體驗，同時要確定這樣一個體驗是統一化的，方便于客戶的查詢、購買。

　　這聽起來似乎是順理成章的，其實“后面”的機制變得很復雜：比如拿零售商相關的庫存舉例，體現于必須把同樣的庫存發到對的地點，對的客戶，對的時間之內，從這個部分來講就碰到包括很多渠道優化、庫存、包括及時執行、及時訂單滿足的概念。

　　第二個，目前零售部分會碰到很多客戶屬于隨時機動性的有購買的欲望，我們稱之為“移動驅動式購物”，而拜賜于蘋果、安卓智能系統，智能手機在國內愈發流行，“手上”因此變成一個購物渠道。

　　購物主導權從社會渠道移到零售商，從零售商轉移給客戶，客戶可以通過網站、信息管道，快速去做價格的比較，他也希望有更好的支付的管道，移動式支付或者類似的消費體驗，對于怎么樣讓零售業在不同時間、不同的空間去做增加與客戶互動的關系變得非常重要。移動商務是很好的零售時機。

　　第三個，講到社群媒體，看到微博、GROUPON，可以發現微博或社團媒體從行銷角度來看也變成一個渠道，從零售商跟客戶間的互動來看，及時掌握客戶的需求和興趣，團體媒介同時抓到相對的信息，然后提供給后端去做及時的市場調研，把預測快速掌握并快速反應到采購、配送再到消費終端，因此很多就成為一體化的供應鏈管理問題。

　　記者：曼哈頓的上述觀察從何而來？

　　詹斯敦：我剛才講的幾個趨勢都是明顯關注到中國到亞太市場的很大的挑戰。而其背后相關的新技術、設備是新趨勢產生的一個依托，所以曼哈頓會從供應鏈從技術的角度看到零售業的趨勢。同時，這也是建立于我們跟美國非常多的全世界最大的零售品牌、快消品品牌在多年合作中，體驗出來的，比如沃爾瑪和阿迪達斯這些全球零售品牌和快消品牌在與我們的合作中對于我們產品和服務的需求，客戶實踐體驗到的未來需求。

　　傳統零售商觸網障礙：供應鏈架構

　　記者：如此來看，多渠道的零售未來對于傳統零售渠道挑戰最大，那對于這些傳統零售商而言，轉型移動電商、電子商務供應鏈，會遇到哪些挑戰？

　　詹斯敦：對傳統零售商來說，首先面臨的挑戰是客戶的忠誠度會降低。因為他們有更多渠道去購買東西，如果你沒有很好的上貨、補貨機制，沒有客戶要買的這個東西，他們會認為這個零售商沒有用處。

　　同時，因為現在去大賣場的消費者實際比較關注“價錢”，如果你的價錢沒有十足的優惠，客戶也會逐漸流失。價錢的優惠就關系到“背后”的成本控管，不是跟供應商去壓榨，而是通過和供應商的協同管理，讓大家有雙贏，這就回到后臺庫存管理的概念，要求零售商必須有很好的庫存管理，有很好的現金流。因為節省庫存壓力、很好的現金流、必要的成本，都可以反映和回饋給客戶，價錢自然就獲得競爭優勢。

　　多渠道的建立，對于零售商而言是回過頭去如何定位客戶的問題。很多零售者沒有研讀過，他的客戶族群應該架構多少個不同的供應鏈流程。很多零售商只有一種供應鏈流程或模式服務于他所有的客戶，這樣的模式是不對的。不同客戶有不同購買的動機、時間，消費者有不同的購買習慣、不同的需求，也愿意付出不同的價錢。比如高端客戶因為時間的關系是不計較價錢不計較優惠的部分，只要買到他們想買的東西，不同的東西。因此，零售商需要架構不同供應鏈的方式。

　　對于多渠道的零售未來，供應鏈在其中扮演的角色非常重要。我不敢說傳統零售商供應鏈系統百分之百要更新，但不斷的改變和改善是必要的。

　　記者：實際上，對于電子商務和移動互聯網等新興渠道的影響及未來潛力，大部分傳統零售商普遍已有意識，但是具體進展緩慢、成效乏善可陳，阻礙是出自供應鏈架構有難度？傳統零售商和電子商務企業的供應鏈轉型到底有何不同？

　　詹斯敦：百分之百正確。可以看到，現在的電子商務B2C銷售額從幾千萬做到幾十億，比較容易，因為電商后臺供應鏈系統有著完善的機制，能提供多渠道、多體驗、跨時間、跨空間服務于客戶的概念。銷售額的增長只是每天訂單量不斷在產生的問題。

　　舉一個比較明顯的例子，電子商務企業背后信息系統的維護：他每一個客戶必須存入到數據庫里，因此光是數據的整理。電子商務是把顧客的信息跟訂單的信息結合在一起，這個架構就跟傳統零售不一樣。傳統零售是怎么做的呢?后臺配備信息系統，數據庫連接的客戶是店家1號、店家2號、3號、4號，顯見傳統零售商的數據庫的維護會少于電子商務企業。光是這個部分就可以看到很大不同。

　　第二個，比如說電子商務訂單的滿足的時間點是24小時都在跑。比如我半夜兩點鐘買東西，對客戶來說，期待第二天一早收到，因此晚上兩點下訂單后，后臺的訂單處理中心、倉儲、庫存、配送，也都是24小時在運作處理這些東西。訂單處理的信息、及時度比傳統零售來得高。而以此對照傳統零售商的補貨機制，雖說客戶走到零售店面，如果貨柜空缺的話消費印象就不好，但實際上傳統零售業總有貨物短缺、商品品相管理不善等問題。

　　所以光從數據庫、訂單等就可以看到電子商務的運作模式和傳統零售業是不一樣的。因此傳統零售商要建立如電子商務后備后臺機制就趨向于一項復雜的工程，從供應鏈物流增加客戶的滿意度，會碰到很多的挑戰。同時，電商產品多元化會碰到非常復雜的品相管理、訂單管理、倉儲管理等一系列的供應鏈管理難題。而電子商務的模塊之所以被認定不會消失，會越來越好，能繼續往前走，都是因為把供應鏈做得很好。

　　這也證明，依照大的趨勢來看，未來電子商務企業會比傳統零售商更有市場。同時，做電子商務的企業，比如說1號店，未來五年不會說百分之百只做電子商務，它也一定會跨到實體，也會建立實體的體驗中心，這就變成一個發展戰略的手段。

　　記者：但在2011年美國B2C零售商前十排名中，以沃爾瑪為代表的傳統零售商占據了前十強的絕大部分席位，這跟目前中國電子商務市場走勢以及您的預測是有差異的。

　　詹斯敦：對，這個排行榜其實正好是很好的反映。為什么呢?歐美國家的零售業在啟動B2C電子商務模式時，傳統零售商已經架構了一個成熟的物流跟供應鏈體系，電子商務模式不過是再把信息化負載到供應鏈體系中，但是國內目前的零售部分，包括現有傳統大型零售商，在現代化的供應鏈機制，從架構、倉庫、運輸管理、物流配送中心，包括系統都是“從零開始”，或者說是起步的開始。

　　在一定程度上，我認為定義沃爾瑪更應該說是一個大型的供應鏈管理公司。

　　記者：這似乎對于傳統零售商的觸網進程已提出警報了，未來復合渠道的存在意味著它們將和新興、移動電商進入到一個平臺上競爭，傳統零售商再不加重電商進程就可能面臨不利局面。

　　詹斯敦：很顯然，比如說當前京東商城的規模做到國美電器的量，指日可待，只要它背后供應鏈的機制做得好的話。

　　零售業下一個十年：“供應鏈之戰”

　　記者：依照您多年的經驗，您對零售業物流、供應鏈水平如何概定？

　　詹斯敦：很多要進步待成長的空間。我是這樣覺得，過去十年中國零售商沒意識到，是因為規模在拓展，但下一個十年不光是渠道和價格戰，對零售商而言是一個供應鏈之戰，誰供應鏈做得好誰就會有一個大的突破。

　　美國供應鏈理事會在中國有分會，通過在中國將近7年的調研，跨不同產業的標桿企業比較，發現中國零售業跟標桿供應鏈案例還存在很多方面的差距。

　　實際上，零售業把供應鏈做得好的話，反映到利潤、成長量、包括庫存的天數，都比不重視供應鏈的公司來得有區別。供應鏈聽起來很簡單，但后面非常復雜，對于傳統零售商而言是很大的改造。

　　記者：可以用具體數據體現嗎？

　　詹斯敦：庫存周轉率是一個例證。比如目前國內一般零售庫存周轉一年七次左右，甚至有些更低，而好的供應鏈能做到十四次。

　　記者：那對于中國零售商而言，如何打贏這場戰爭？

　　詹斯敦：重視供應鏈架構是第一位的，但在這之前先要把整個公司未來5年到10年的財務目標、戰略目標，在架構前明晰清楚，雖然5年變化會很大。會不會做品牌并購呢?先把商業模式定義出來，然后才去定義所謂供應鏈模式戰略、流程架構、軟件工具怎么去做匹配，三個層面上才連接得起來。

　　當前碰到的問題還是人。出于生存壓力，零售商都感受到了供應鏈架構的重要性，開始重視信息化一體化架構，但是由于國內零售供應鏈人才的不足，沒有好的資源和好的人才去協助他們架構。因此，公司能不能找到專業的人了解公司文化、商務需求，這些都是挑戰。

　　具體針對解決方案而言還要在信息化項目的架構上多花時間、確定彼此的水平，商務模式策略多做咨詢和調研，這樣才能做一個成功的項目實施。

　　中國仍處“戰國時代”：危機亦是轉機

　　記者：作為一個跨國的供應鏈服務商，您如何看待中國零售市場？

　　詹斯敦：從零售的意義看，中國市場是“自有一片天”。體現在我們的系統軟件、工具都會引進適用于中國的模版，有考慮到很多中國的文化風情和模式去應用的軟件機制。

　　記者：您感受到的中國零售市場的不同表現有哪些？

　　詹斯敦：概括來說，目前可以看到中國零售市場還是一個戰國時代，品牌建立還在進行當中，再過五年十年，哪些品牌會變大哪些品牌會變小還未可知，這跟歐美零售市場環境不一樣，后者都是成熟的百年老店，包括后臺運作、資金運作上都很成熟，客戶的需求也很不一樣。

　　中國零售業因為市場的關系從傳統渠道一開始就跨了好幾個商務模式，包括移動式和電子商務，但所謂供應鏈的基本功——“蹲馬步”都還沒做好。

　　不過，我認為這是一個“危機”也是一個“轉機”。因為我們在中國碰到的客戶行為和購買習慣，某些方面和國外相比又是更先進的，比如90年代后很習慣用手機購物，國內目前信息速度反應非常快，我也會覺得客戶和購買行為是很親近的。但從零售業者跟客戶打交道的情況來看，目前國內零售業者在成熟度和適應度等方面還需要很多教育和培訓。

　　記者：基于中國零售市場的變化，曼哈頓自身的業務拓展方向有變化嗎？

　　詹斯敦：全球來看，根據第三方監測公司的市場調研，我們在全球B2C電子商務市場占有率大概能占到51％，處于領先者地位。目前中國市場，比如聚美優品、酷武、慶客隆、橡果國際、步步高等后臺供應鏈運作的部分都是通過過我們的軟件去做的，而在國外合作的零售商比如沃爾瑪.com在國內都會繼續用我們的系統。

　　我們希望每年保持30％至40％以上的增長速度，過去幾年都是兩位數的增長，今年6月搬到兩倍大的辦公室。這也是國內零售企業供應鏈優化有很大的變化的例證。

　　下一個十年不光是渠道和價格戰，對零售商而言更是供應鏈之戰。實際上，供應鏈話題一直是零售行業的關注熱點，而電子商務、移動通信近來更是成為焦點。但大趨勢背后，兩者的結合會給零售行業復雜的后臺供應鏈架構帶來怎樣的變革?進而又會如何影響零售市場格局和人們的購物生活?中國零售企業又該如何面對即將洶涌而至的沖擊潮？