供應商管理庫存（VMI）是近年供應鏈管理的研究熱點，但供應商管理庫存也有一些局限性，怎樣利用第三方物流平臺改善供應商庫存管理方法，從而降低供應商的成本和風險，提高供應商參與VMI的熱情。供應鏈庫存管理是供應鏈管理的重要組成部分,它是對整個供應鏈上的庫存進行優化,以提高整個供應鏈的運作效率和降低供應鏈運行的總成本。  

　　一、供應鏈庫存管理的重要性  

　　庫存在企業的運作過程中起到了相當重要的作用。庫存能夠改善對客戶的服務水平，它使得下游用戶能及時、按需地滿足生產和銷售的需要，當庫存位置接近客戶時，就可以滿足客戶較高的服務要求；庫存還能夠間接地降低企業的運營成本，主要體現在庫存可以使生產的批量更大、批次更少、運作水平更高，庫存也有助于降低采購和運輸成本，從而產生一定的經濟效益。然而庫存是一把雙刃劍，庫存成本占到物流成本的很大一部分，包括缺損、呆滯、存貨資本占用導致的財務費用上升等，在技術和產品更新換代加速的環境下，過高的庫存還會導致庫存物資的貶值，企業經營風險增大。因此庫存管理的研究具有重要的經濟意義。供應鏈庫存管理是供應鏈管理的重要組成部分，它是對整個供應鏈上的庫存進行優化，以提高整個供應鏈的運作效率和降低供應鏈運行的總成本。  

　　在傳統的供應鏈管理中，供應鏈上各成員的庫存都是各自為政的，由于供應鏈各個環節的企業諸如供應商、制造商、分銷商等，都是各自管理自己的庫存，都有自己的庫存控制目標和相應的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產生了需求信息的扭曲和時滯，而各節點企業又分別從自身角度進行預測,并通過增加庫存來應付需求的不確定性。這樣,上游供應商往往比下游供應商維持了更高的庫存水平，這樣“長鞭效應”也就產生了。很顯然,這種現象將會給企業帶來以下嚴重后果：產品的庫存水平提高、服務水平下降、供應鏈的總成本過高，以及定制化程度低等，這必然降低供應鏈的整體競爭力，最終使每一個供應鏈成員蒙受損失。  

　　二、供應商管理庫存的利弊分析  

　　1958年，Magee首次提出供應商管理庫VMI (Ven-dorManaged Inventory, VMI)概念，它是以用戶和供應商雙方獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議的執行情況和修改協議內容，使庫存管理得到持續改進的合作性策略。供應商收集分銷中心、倉庫和POS數據，實現需求和供應相結合，下游企業只需要幫助供應商制定計劃，從而下游企業實現零庫存，供應商的庫存也大幅度減少。VMI是一種很好的供應連庫存管理策略，它能夠突破傳統的條塊分割的管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠獲得同步化的運作。VMI改變了過去由下游用戶進行采購決策的供應模式，而是由賣方直接決定對下游用戶的配貨，且賣方會給下游用戶一個不缺貨的承諾，其交換條件是下游用戶必須隨時為賣方提(續致信網上一頁內容)供終端信息。VMI的好處是:使下游用戶省去了很多麻煩(頻繁監督庫存、訂貨，尤其是對那些庫存品種有成千上萬的零售商而言)及庫存風險和損失，使賣方知道其產品的終端銷售信息(跨過下游用戶)，利于準確地預測、計劃,實現了JIT，可以減少“牛鞭效應。”  

　　VMI具有巨大的優勢：在此模式運作中，最小化牛鞭效應，降低缺貨情況的出現頻率，庫存運行成本費用下降，“雙贏”是VMI的理論目標；供應商擁有控制零售商補貨決策的自由，在采購和生產計劃的制定上能夠更加準確有效，而不只是不斷的補充貨源。該模式能夠提供更精確的需求信息，以獲得生產計劃的更好合作，更有效地安全管理庫存，改善服務水平，以及降低物流成本費用；零售商將庫存控制及其他間接成本轉移給供應商，通過VMI的實施，基于考慮庫存周轉的更有效的庫存管理，以及更多的確定性和零售商服務水平的提高得到實現。  

　　VMI也表現出了一些局限性。首先表現在VMI中供應商和零售商協作水平有限，供應鏈畢竟是松散的合作組織，在利益上不可能高度統一；其次是VMI對于企業間的信任要求較高，下游需求方的銷售信息完全與供應商分享；第三是VMI中的框架協議雖然是雙方協定，但供應商處于主導地位，決策過程中缺乏足夠的協商，難免造成失誤；最后是VMI的實施加大了供應商的風險。VMI主要是在短期內通過優化批量來降低成本，買方將從中獲得最大的好處——買方的成本總是低于實施VMI之前的，而賣方卻并不是總能分享到此成本節約的好處。因為賣方承擔了用戶庫存轉移而帶來的物流成本，賣方的成本將在“正常條件”下增加，即使從長期來看，賣方的利潤能否增加仍然是不確定的。VMI實施過程中賣方短期成本的增加及長期利潤增長的不確定性直接導致了賣方缺乏參與熱情。一般而言, VMI 適合供應商實力雄厚并且比零售商或分銷商市場信息量大的供應鏈模式。因此, 在供應鏈中實施 VMI 時要對供應鏈情況進行分析, 靈活地和其他先進的庫存控制方法配合使用, 以最大限度地降低供應鏈上的庫存成本, 提高供應鏈整體的核心競爭力。  

　　如果VMI系統利用得好，效率得到提高，VMI將降低生產成本和庫存成本。但是VMI增加了賣方的負擔(例如在庫存管理和需求預測上)，對賣方的生產效率和市場預測的準確性要求很高，一旦VMI系統出現問題，賣方將面臨巨大的風險。賣方未必一定能夠從VMI中得到好處，因此導致其缺乏參與的熱情，這已經成為VMI無法在整個供應鏈上被采用的重要原因。實施VMI后，庫存的決策權發生了轉移，買方不再管理其庫存，由賣方來決定庫存水平、訂貨數量和交貨提前期等，其結果是賣方承擔交易費用，以及庫存費用。  

　　因此，為了解決這樣的問題，使供應鏈既能實現庫存的總體優化，又能降低供應商的成本和風險，需要第三方物流企業積極參與到供應鏈的庫存控制中去。
 
　　三、第三方物流企業如何參與供應鏈庫存管理  

　　供應鏈庫存控制的目標非常明確，降低總庫存并且保證對市場的需求供應，在服務水平得到保證的基礎上降低成本和庫存風險，是供應鏈成員企業都期望通過合作達到的目標。第三方物流企業在成本、專業和網絡運作方面更加具有優勢，同時可以適當分擔供應商的成本壓力和風險。  

　　1.第三方物流企業通過專業和系統優勢可以有效幫助供應商降低運輸成本。供應商面對的是分布分散的各地需求方，在收集和分析數據、制定采購和生產計劃、組織貨源等方面需要花費大量的精力和代價，而配送貨物的批量和時間是有很大的不確定性，因此運輸的成本將不可預測，通過第三方物流的專業化和網絡化的運作，可以在采取減小買方的訂貨成本的情況下，靈活地配送任何數量的產品，分攤車輛配送的固定成本，降低賣方的單位庫存成本，以達到降低賣方短期成本、增強賣方參與VMI積極性之目的。因為TPL可以依靠其強大的信息技術手段，實現訂單處理的信息化、標準化，以減小買方的訂貨成本；可以采取提高運輸規模，優化運輸配送計劃、路線的方法來更好地分攤運輸固定成本，可以依靠其專業化的運作來降低賣方的庫存成本。  

　　傳統VMI是由賣方和買方兩者組成的系統，買方將其庫存儲存、運輸和配送都交給賣方來管理，一旦賣方管理不善就會對整個系統造成極大影響。如果賣方將原材料包裝、儲存、運輸、配送等物流作業外包給 TPL，由專業的物流服務提供商來負責VMI中間作業活動,則可以在降低物流費用的同時也使得物流效率、速度和質量得到保障。由TPL來承擔運輸、儲存和配送等業務,而買方和賣方都作為TPL的客戶出現在該系統中,并且支付TPL一定服務價格以購買TPL提供的物流服務。所支付的服務價格顯然應高于TPL 的運作成本,但會低于或等于買方和賣方自營物流服務成本之和。  
　　  
　　2.第三方可以通過信息優勢，促成供需買賣雙方之間更好的合作。供應鏈的上下游企業之間是競爭合作的關系，在利益上存在博弈沖突，信息的充分共享是彼此合作能否成功的基礎，而第三方物流企業和他們的關系是服務供應方的關系，在市場信息的收集方面發揮更大的優勢，使供應商做出更準確的決策，專注于市場的開發和商品的組織生產。