從供應鏈上的被動接受者變成規則制定的主動參與者，寶供積極爭霸“鏈主”地位。

　　2010年11月12-13日，寶供“物流技術與管理發展高級研討會”如期舉行。聯合利華、中石油、李寧、玫琳凱、安利、淘寶、京東商城等知名企業均參與其中。這是寶供物流企業集團有限公司（以下簡稱“寶供”）連續舉辦的第14屆物流研討會，此次研討會的主題是“電子商務時代，物流挑戰與應對”。

　　2010年，我國網絡購物總額達到4500億元，國內每天流轉的快件量高達1000萬票。2011年春節前后的訂單“爆棚”，給物流公司基礎平臺承載力帶來巨大壓力，將這個行業發展的尷尬一下子暴露在聚光燈下。

　　“未被滿足的需要以如此突兀的方式出現，通常意味著一個產業突變的拐點來臨了。”中國物流與采購聯合會常務理事、北京匯通天下信息技術有限公司總裁翟學魂說。他在《物流的互聯網化：平臺還是產品》一文中預測，中國物流將由制造業驅動變為電子商務驅動。

　　寶供正是一家典型的制造業驅動型第三方物流公司。上世紀90年代末中國現代物流業剛剛起步之際，寶供通過為寶潔這樣的制造型企業提供全過程的物流服務，一舉擁有行業“新貴”的地位。

　　但是，隨著電子商務對物流行業影響的凸現，人們將更多的目光聚焦到了順豐速運這家快遞公司。當中國物流開始由制造業驅動轉向電子商務驅動之際，寶供這家曾經的行業翹楚將如何應對？

　　擁抱電子商務

　　馬云說，“物流需要外行人來攪一攪”。同為民營企業的順豐，1年的增長額超過了寶供10多年積累的總規模。有人稱順豐是“時勢造英雄”，寶供是“輝煌過去時”。事實上，寶供從未遠離電子商務。

　　2007年下半年，李寧公司和寶供洽談物流合作。寶供雖然擁有諸多日化行業合作案例，卻沒有任何服裝行業的服務經驗。“李寧考察了物流基地，總體印象不錯，但還是擔心我們的經驗不足。”寶供信息系統部信息總監顧小昱直言。

　　2007年10月，寶供和李寧公司同時入選《信息周刊》雜志評選的“2007中國商業科技100強”，這種巧合以及李寧對寶供現代物流基地和IT系統的實地考察，讓李寧公司意識到寶供和自己一樣具有IT創新的基因。評選結果直接促成了兩家的合作。

　　2008年10月底，寶供為李寧公司分銷和零售業務提供的服裝倉儲配送管理系統解決方案和相關服務，使李寧上海配送中心（DC）的訂單揀配時間從2008年11月的100小時減少至2009年6月的17.5小時，日發運能力達到了效率峰值25萬件。這不僅提升了李寧公司物流配送的效率和準確度，還滿足了李寧公司上海配送中心的業務增長需求。

　　合作之初，李寧并未開展電子商務業務。2008年，李寧為了整合淘寶B2C平臺上自發形成的“野生渠道”，成立了專門的電子商務團隊，也隨即展開電子商業業務。自此，李寧電商的倉儲業務也一并交由寶供負責，所有訂單從上海配送中心統一發往全國各地。這一部分業務也正是李寧公司上海配送中心業務增長的主要來源之一。

　　電子商務要求李寧打造一個能夠快速響應客戶需求的供應鏈。“首先要實現B2B和B2C的無縫對接，線上訂單可以通過線下渠道配送，上下渠道可以隨需應變、實時更新。”上海李寧電子商務有限公司總經理林礪說道。為此，寶供以其倉庫管理系統（WMS）系統為基礎，進行了個性化的客戶業務需求改造，實現了與李寧EDI（電子數據交換）的成功對接，并通過WMS進行電子商務業務管理。

　　這次合作成功開啟了寶供的電子商務之路。“不僅適應了客戶的電商發展需求，還使得寶供的物流運作競爭力上了一個新臺階。”顧小昱說，從寶潔到李寧，實現了從B2B到B2C的物流運作能力提升。

　　2009年，寶供贏得了美國玫琳凱公司華南物流中心的合同。玫琳凱主要經營女性高端化妝品，以直銷為主，單個區域分銷中心每天的電子商務網站訂單量高達數千張。這些訂單的特點是單量大、訂量小、單價高，物流配送要快速、精準。客戶多次強調IT系統的支持是最重要的條件，并且需要實現寶供信息系統與玫琳凱ERP系統無縫對接。

　　為了滿足玫琳凱的需求，寶供在倉庫內部設計了流水線工位揀選模式。“在流水線工位揀選模式中，我們對倉庫內工作人員的作業流程進行了重新分配和優化，就像工廠里組裝一臺電腦一樣，我們可以‘組裝’完成每一份訂單。”顧小昱解釋說。對原IT系統進行改造后，寶供同步引進集成RFID數據采集系統，將信息流和操作流有效結合。目前，寶供和玫琳凱正在進行項目的二期規劃，通過引進自動化工具讓操作更智能化。

　　“與李寧、玫琳凱的合作，我們對電子商務充滿信心。我們從來不懼怕電子商務，甚至還希望我們的客戶多做些電子商務業務，更能體現我們的競爭優勢。”顧小昱說。在他看來，電子商務物流的核心競爭力在于共享信息、倉庫分揀、包裹運輸三個環節。多年來，寶供在信息共享方面一直領先；與李寧和玫琳凱的合作，尤其是創新開發的流水線工位揀選模式，使寶供倉庫分揀能力得到提升；對寶供而言，包裹運輸不是最大的挑戰，因為快遞的技術含量遠低于倉庫的技術含量。“三個核心環節，我們前兩步都沒有問題，至于第三步，我們隨時出擊都可以，這只是個決策問題。”顧小昱說。

　　從被動到主動

　　10多年前，很多人是因為寶潔公司(P&G)而聽說寶供這家企業的。1994年，寶潔進入中國市場，在廣東建立其在中國大陸的首個大型生產基地。此時的寶潔最關心的是產品是否能夠及時、快速地從工廠運往全國各地，因為物流能力直接關系到這家美國日化行業大佬能否在大陸市場“站穩腳跟”。意外的是，他們竟然把這么重要的“寶”押在當時還是個體經營性質的寶供身上。所有人都在問，為什么是寶供？

　　上世紀90年代初期的廣東物流市場，基本由國有儲運和運輸企業壟斷，幾乎沒有一家真正意義上的物流公司。更令寶潔頭痛的是，這些企業缺乏服務意識，貨物丟失、損壞的情況時有發生，朝九晚五的上下班制度，讓他們在非工作時間很難及時找到相應的負責人。這給了寶供一個“虎口奪食”的機會。雖然當時的寶供只是一個貨運站，卻采用了7×24的運作機制，倉庫干凈整潔、貨物損失率低、貨運準時。權衡之下，寶潔選擇了寶供。

　　1994年，在嘗試性合作之后，寶潔逐漸追加業務量，甚至一度把所有的鐵路貨運業務交給寶供。寶供則根據寶潔的需求來設計自己的業務流程和戰略方向。寶潔帶給寶供的品牌效應是巨大的，3年時間，寶供從只有寶潔一家客戶發展到40多個客戶，其中90%都是外資企業。

　　與寶潔這樣的自身建立相對完善的信息系統外資企業不同的是，與寶供合作的國內企業在物流IT系統的建設上還是一片空白。1999年，寶供與紅牛公司簽署合作協議，幫助對方建立全面的IT系統服務，由顧小昱任項目經理。最初，寶供幫助紅牛建立了一個能夠查詢運輸、倉儲等信息的簡易ＩＴ系統。后來，寶供ＩＴ人員又主動提出幫紅牛進行訂單流程整合，這樣業務人員在辦公室就可以隨時了解到訂單流在各個環節的信息。這套“寶供－紅牛訂單系統”被評為“2004年物流與采購信息化優秀案例”。“可以說，寶供協助紅牛進行了企業業務管理模式的完善并通過ＩＴ系統進行固化。由于寶供和紅牛的信息對接暢通無阻，在2006年紅牛實施SAP的系統時，甚至邀請寶供ＩＴ人員參與。”顧小昱說。

　　寶供與客戶的合作模式一直在尋求突破和變化：在“寶供－寶潔”模式中，客戶擁有IT系統，寶供管理的倉庫使用其信息系統的客戶端輸單，合作雙方共享業務數據；在“寶供－飛利浦”模式中，客戶擁有IT系統，其業務數據可從自身系統導出，雙方經過一定方式的數據交換之后使得數據通過轉化平臺傳送至寶供，寶供依此進行業務運作，并再次通過數據轉換平臺將信息反饋到客戶的信息系統中；在“寶供-紅牛”模式中，客戶沒有信息系統，寶供需要協同客戶進行信息化建設，在展開物流服務的同時提供全面的IT系統服務。從寶潔到紅牛，寶供完成了從被動提升到主動的升級，并帶動合作伙伴協同發展。

　　從“虎口奪食”到“與狼共舞”

　　2000年初，馬士基（Maersk）、UPS、FedEX、DHL等“洋”物流快遞公司紛紛布局中國。突然之間，客戶可以選擇的物流服務商一下子多了，這讓原本平靜的市場緊張了起來。

　　這種新環境讓寶供有了危機感。寶供服務的客戶多為外資企業，業務范圍覆蓋全國，他們需要物流服務商擁有龐大的服務網絡以延伸到自己所需的任何地方。如果他們遵循總部的意愿展開“總部對總部”的全球性物流合作模式，大部分就會撇下寶供而“另擇良木”。

　　其實，客戶想要的并不一定是“洋”物流公司，他們的目的是尋找一個更佳的物流服務商而已。危機當前，寶供只有通過提供更多更優質的服務，才能避免客戶流失。寶供在2000年提出了應對之策：向“供應鏈一體化服務商”轉型，搭建全國性網絡。在寶供董事長劉武眼中，這個網絡包括了以現代物流基地為骨干節點的“地網”，以及以信息技術為支撐的“天網”。

　　此前的寶供是家典型的輕公司：倉庫是租的，車輛是租的。寶供隨著客戶的需求，由輕變重。為了早日實現轉型，寶供開始實施“基地戰略”，興建物流基地。2002年11月25日，寶供蘇州基地竣工并投入試運營。這個占地400畝、倉儲面積達10萬平方米的現代化物流基地耗資上億元。此后，寶供計劃繼續投資在全國15個經濟發達城市建設大型現代化的綜合性物流服務平臺，形成以現代化物流服務平臺為節點的全國網絡。

　　“對客戶而言，物流基地的價值相當于分銷中心，可以用最低的成本最快速地響應最大的業務需求。”顧小昱說。如今，寶供已投入使用10多個物流基地。

　　目前，寶供正在為全球500強中的50多家大型跨國企業及國內一批大型制造業企業提供供應鏈一體化的專業物流服務，覆蓋日用消費品、家電、軟件和電子通信、食品和飲料、石油和汽車零配件、醫藥、連鎖、電力和工程機械等八大主流行業。聯合利華、紅牛、安利、飛利浦、三星、索尼、百威等外資公司以及中石油、TCL、吉利、李寧、藍月亮等國內行業領先企業均與寶供保持著良好的業務合作。隨著專業化程度的提升，近兩年寶供還增加了危險品行業的物流配送。

　　IT開源

　　在寶供，信息系統部的主要精力在“外”而不在“內”：IT團隊只有一小部分精力用于支撐企業內部運營，更多注意力用在支撐企業外部業務的拓展上。在項目負責制的管理模式中，IT人員成為項目團隊的核心力量——從招標方案開始，IT部門就扮演核心角色。

　　“IT已經成為寶供物流重要的‘開源’工具。”顧小昱說。經過數年對信息化的持續投入，寶供物流的IT系統已從幕后走到前臺，從支撐內部運營發展到支持外部拓展，成為業務發展和開源的重要力量和手段。

　　2008年，同李寧公司的合作讓寶供成功介入服裝物流行業。使用寶供的物流供應鏈服務后，李寧分銷中心存儲能力和收發能力同步提升３倍，還可以精確跟蹤管理到每一件服裝。顧小昱說：“我們通過對李寧公司解決方案的歸納和提煉，形成了寶供服裝和電子商務物流解決方案，這為寶供日后贏得玫琳凱等公司的B2C物流電子商務項目打好了基礎。”現在，寶供IT系統可以對業務變化快速響應和應變，只用2-3周即可完成新客戶的系統上線或對接。

　　2010年，寶供營業額約24億元，比2009年實現了雙位數增長。按照規劃，寶供將在2010-2012年實現物流收入翻番的目標。為支持公司的發展規劃，寶供將在其第三方物流信息系統的基礎上，集合RFID等新技術應用，將技術創新建設成為企業的創新中心，實現技術創新與企業經營發展戰略的同步進行。