索尼集團公司的物流理念是：必須從戰略高度去審視和經營物流，每時每刻都不能忽視物流。

　　索尼集團全球物流公司通過不斷革新物流經營模式，根據全球市場需求而不是根據索尼工廠的生產計劃徹底重振全球物流網絡渠道，千方百計緊縮存貨，率先在美國物流市場積極推廣，大膽開創和增設智能型多功能配送渠道，成績卓著。

　　索尼集團公司擁有和經營目前分布于全世界的75家工廠和200多全球性的銷售網絡。據國際物流專家估計，僅僅在電子產品方面，迄今索尼集團公司每年的全球集裝箱貨運量已經超過16萬標準箱，是世界上規模比較大的生產廠商和發貨人之一。為了充分發揮跨國經營的杠桿作用，擴大其在國際市場上的競爭能力，目前該集團物流公司正在與承運人及其代理展開全球性商談，以便進一步改善物流供應鏈，提高索尼集團公司的經濟效益。

　　索尼集團總公司要求索尼集團公司系統內的各家索尼集團公司必須切實做到：竭盡全力縮短從產品出廠到客戶手中的過程和所用的時間，特別是要縮短跨國轉運，多式聯運和不同類型運輸方式之間貨物逗留的時間，保證“零逗留時間，零距離，零附加費用，零風險”物流服務全面到位，大力加強索尼集團公司和物流鏈服務供應方之間的合作關系和始終保持電子數字信息交換聯系的暢通，最終確保索尼物流增收節支。

　　索尼公司認為，倉儲成本過高對于物流十分不利，索尼物流在美國年均產生倉儲費用就高達2000萬美元，其中還沒有包括昂貴的內陸公路和鐵路運輸費用，集裝箱貨物被盜竊所產生的貨損貨差賠償費用，集裝箱貨物運輸保險費用，減少物流倉儲必然會減少物流成本，加快供應鏈運轉速度和確保物流的安全操作。

　　在2001年至2003年之間，索尼物流公司在美國的倉儲場所被削減一半以上，供應鏈存貨量也被減少一半，從原業的15天存貨儲備改為6天半存貨。其中包括把索尼物流公司設立在美國西海岸原來眾多的倉庫撤銷，通過所謂交叉式站臺集散服務面和提高快速貨遞頻率，從一個月僅僅送貨一次改為一周幾次的供應鏈模式，把倉儲業務全部集中到在美國西海岸的洛杉磯港附近卡森專門建立的一座物流中心，該中心內的集裝箱裝卸設備非常先進的倉庫中，以此為中心，以點帶面，用快件速遞方式把集裝箱貨物向美國腹地發運，大約3天，從美國西海岸港口卸下的集裝箱貨物就可以抵達美國東海岸。
　　
　　任何事物都是一分為二的，索尼物流公司把其在美國西海岸幾乎全部物流業務集中在洛杉磯附近的卡森物流中心確實是有一定的風險，但是索尼公司認為這些風險在目前經營管理技術條件下是可以克服的，其最大的優勢是減少管理層面，把原來錯綜復雜的物流業務集中到一個中心，不僅避免不必要的財力、物力、人力等資源浪費，進一步減少物流基礎設施的投資總額，而且提高物流的效率和效益。迄今索尼公司在美國經營的物流配送所發生的成本是世界上最低廉的。

　　由于實施多國拼箱的方法，索尼公司把半箱貨物的集裝箱從某一個產地發往新加坡或者高雄，在那里把另外一種什么產品補充裝入箱子，變成滿箱貨物的集裝箱，然后繼續運輸，直至北美或者歐洲某目的港。這種物流方法的最大好處，首先是避免了等候時間，同時也大幅度減少通關時間。

　　目前，索尼集團公司又在世界各地組織“遞送牛奶式”服務，進一步改善索尼公司在全球，特別是在亞洲地區的索尼產品運輸質量。索尼物流分支公司圍著供應方轉，代表零部件供應商隨時提以索尼工廠所需要的備件訂單。牛奶遞送式服務是一種日本人特有的快提服務，高效、快捷、庫存量合理，特別受到要求數量不多，產品規格特別受客戶的歡迎。

　　索尼新加坡公司在船舶或者航空貨機開航前7天準備貨物托運手續，由于采用若干出口優先規劃，海運已經縮短到4天，空運縮短到1天。索尼物流公司所采用的零配件采購經營方式是獨一無二的，即通過第三方經營人控制和實施索尼物流公司的供應鏈管理業務，所有的物流費用也是通過第三方經營人收取的。

　　一反常態，由外及里的索尼物流經營管理模式在最大限度內提高物流服務銷售量，同時卻大幅度減少索尼公司物流資源的浪費，例如索尼物流公司在美國各地總共擁有9家零配件采購基地，其員工總數不過300人，同時索尼物流公司在美國各地擁有106家成品配送中心，其員工總數僅僅700人，職工隊伍人數少，卻以少勝多，創造出令人矚目的物流業績。目前索尼美國公司在索尼中國公司的密切配合和支持下，在美國經營的零配件和成品物流年均收益達到27.6億美元。