用15年的時間，即創建一家營業收入342億美元的公司。這就是杰夫·貝索斯打造的網絡零售王國——亞馬遜。從圖書到百貨，他的目標絕不僅僅是在互聯網復制沃爾瑪，而是在互聯網上建立與消費者的新關系，將信息和技術結合起來，顛覆性地改變傳統價值鏈上供應商、制造商、零售商和消費者之間的格局。歸根到底，一切的目標都指向不斷地改善消費者的體驗。

　　在中國，卓越亞馬遜利用全球領先的技術平臺和高效的物流和管理能力，在激烈的電子商務市場競爭中高速成長。正如卓越亞馬遜總裁王漢華所說， 與消費者的直接關系產生的顧客體驗是他們決策和行動的基礎。在這家公司，技術團隊根據公司向用戶提供的各種服務來劃分。高層會議中，每天必談的主題是“客 戶之聲”。員工績效考核的出發點則是顧客滿意度。一線員工甚至可以推翻副總裁的決定，依據是顧客滿意度的數據。

　　雖然國外互聯網公司在中國鮮有成功案例，但卓越亞馬遜依靠全球的技術平臺和供應鏈管理經驗，繼承了亞馬遜創新和精益求精的文化，具備了本地 公司的靈活和速度，為卓越亞馬遜在中國的成功提供了堅實基礎。“卓越亞馬遜一定是一個例外的成功案例。”王漢華說。如果他的說法成立，那么卓越亞馬遜將成 為未來十年影響中國互聯網格局的重要力量，與京東、淘寶等同臺競技，電子商務在中國將迎來“瘋長”的時代。

　　2011年4月下旬，王漢華在卓越亞馬遜位于北京東四環遠洋國際中心的辦公室接受了本刊編輯王亦丁的專訪，討論了卓越亞馬遜在中國市場打造競爭力的相關話題。

　　《財富》（中文版）問：電子商務是中國最熱門的領域。與京東、當當相比，卓越亞馬遜的獨特競爭力是什么？

　　王漢華答：技術無疑是亞馬遜的核心競爭力。當公司規模越來越大時，強大的技術支持為電子商務公司爆發式的增長提供了后臺。在中國，我們利用 與美國完全相同的亞馬遜平臺，將前臺和后臺的技術展現給消費者，給消費者最好的體驗。比如，利用web 2.0技術，為與消費者相關的產品做推薦，都是亞馬遜在互聯網里首創的。其次，電子商務的競爭越來越多地體現在商務管理中，我們利用亞馬遜先進的倉庫物流 管理技術和理念，提升供應鏈效率，服務于終端消費者。

　　問：是否會在亞馬遜原有的平臺上進行本地化的改進，以更好地服務于客戶體驗？

　　答：中國團隊進行了很多本地化創新的實踐。比如供應鏈管理，美國有完善的社會物流體系，分布在全國的19個庫房，確保兩天之內將貨物送到美 國的任何地方。但是中國不同，北京庫房送到新疆，上海庫房送到云南，可能都需要好幾天時間。所以，貨物要放在離消費者最近的庫房中。這意味著我們需要預測 消費者的需求，并在位于北京、上海、成都、武漢等城市的9個庫房中預先存放貨物。因此，我們對原有的亞馬遜物流系統進行了改進。另一方面，我們還投入精力 建設了當地的庫房，僅去年就開設了五個庫房，每兩個月開一個，這對于系統、團隊、財務、產品都是巨大的挑戰。但無論如何，庫房一定要設置在有需求的地方， 才能保證消費者的體驗和送達時間。

　　問：你們剛剛領先對手上線了食品系列的產品，這對物流和供應鏈而言是很大的挑戰吧？

　　答：這是產品線逐步發展的過程，從最初的標準化、體積小、單價相對比較低的圖書音像，開始嘗試單價比較高的手機、數碼相機等產品，然后是大家電，再進入高檔服裝和鞋，產品的發展對供應鏈提出了一步步的挑戰。我們不斷調整適應，每一步都贏得了消費者的積極反饋。

　　食品面臨兩個前所未有的新問題。第一個是溫控，因為食品超過一定溫度是不保鮮的；第二是有效期的問題。這就需要更高效的供應鏈管理，要保證 貨品是現進現出，庫房設有專門的溫控區，系統確保高效運轉，控制有效期，比如快接近有效期時，系統會自動提醒（退貨或者促銷處理等），保證消費者拿到的食 品都是在有效期之內的。令人欣喜的是，從去年上線食品至今，運轉非常順利。

　　問：亞馬遜為什么敢于在產品擴張上如此激進，供應鏈和倉儲沒有壓力嗎？

　　答：伴隨銷售規模的擴大，成本的壓力會逐漸消化，但更大的壓力來自供應鏈的管理、庫房的設置、消費的預測等。五年前，我們只提供5萬種產 品，系統壓力并不大，現在達到200萬種單品，相當于沃爾瑪一家門店五六十倍的規模。這需要先進的供應鏈管理和IT系統來支撐，而這正是亞馬遜系統的優勢 ——在美國管理的產品超過1，700萬種。因此，實踐證明，我們的IT系統、供應鏈管理具備管理上千萬級產品品類的能力。

　　我們的產品線經歷了非常平衡和穩定上升的發展過程。五年前，我們就提出了百貨化，目前媒體產品、家電產品、百貨產品（化妝品、服裝、鞋、食品）各占三分之一的規模，“3C”產品稍多些，自有品牌的規模還很小，只是在電腦、電腦配件方面作了初步嘗試。

　　問：你們擴張品類的方式是什么？

　　答：有幾種方式。第一種是零售供應商業務，是目前最大的銷售模式。第二種是第三方平臺的業務——“我要開店”，去年11月進行了內部測試，邀請了部分商家加入系統的測試，即將面向所有的商家進行共測。

　　不論是零售業務，還是第三方平臺業務，對供應商的資質要求都是一樣的，因為我們的經營策略有別于其他平臺：正品行貨，天天低價。要保證是“正品行貨”，上游的資質審核就一定要控制住，供應商都必須有正規的資質，是正規的公司，能夠開具正規的發票。

　　第三方平臺有兩種方式：一種是“亞馬遜物流”（FBA），業務由供應商自己管理，如定價、產品經銷存等，而它后臺的支持，比如物流、庫房、 售后則由亞馬遜來管理；第二種方式是在亞馬遜開店，由公司自己管理物流、配送和售后服務。考慮到客戶體驗，我們希望商家選擇FBA（“亞馬遜物流”）模 式，就是由亞馬遜幫你來做，這樣會帶來更好的客戶體驗。

　　問：亞馬遜有許多客戶體驗的創新，如何延續你們在消費體驗方面的創新？

　　答：伴隨消費者需求的不斷延伸，亞馬遜不斷創新客戶體驗的方式。

　　我們最近推出了很受消費者歡迎的“一鍵購物”。如果消費者的支付方式和配送方式都是固定的，此時就可以在要購買的產品頁面點擊“一鍵購物”，省下了很多步驟，提高了效率。

　　而在支付方式上，中國的支付方式與國外很不一樣。在和銀行溝通后，我們將跳轉步驟放在后臺，消費者只需要下訂單，輸入某家銀行的賬戶號碼，然后就可以知道訂單有沒有通過，這很受中國消費者歡迎。

　　消費者體驗的努力體現在諸多細節中，這也是亞馬遜文化重要的DNA。我更愿意被稱作“客戶體驗官”。每周，我們會召開公司會議，用專門的、 不少于半小時的時間討論以“voice of the customer”（客戶之聲）為主題的內容，其中涉及客戶通過客服、網絡、郵件等方式反映的問題，由專門的部門負責解決。

　　問：談談亞馬遜的后臺能力吧？畢竟，這是目前中國電子商務公司的最大挑戰。

　　答：后臺正是亞馬遜的強項。亞馬遜去年在中國建成了5個物流中心，這是很大的投入。在我們看來，消費者最關心四個問題，即“有沒有，貴不 貴，快不快，（售后）好不好”。如果電子商務公司對這四個問題的答案是肯定的，那么消費者一定會經常光顧。所以，卓越亞馬遜提出了“多、快、好、省”，全 方位滿足消費者的利益。

　　第一，“多不多”，我們做了200萬的產品品類；“貴不貴”，我們的價格非常有競爭優勢，利用亞馬遜最先進的比價系統，一天多次掌握競爭對 手的價格，以保證亞馬遜的價格優勢，這是亞馬遜的核心技術；“快不快”，我們的庫房散布在全國各區域的核心城市，保證在離消費者最近的地區發貨，確保他們 以最快的時間收到；“好不好”，很多公司的客服都是外包給第三方，而卓越亞馬遜由自己來做，因為客服至關重要。“多、快、好、省”，是優秀的電子商務公司 綜合實力的集中體現。

　　問：電子商務公司都有雄心勃勃的擴張計劃，卓越亞馬遜有沒有“百億時間表”？

　　答：做到多少億并不難。比如，作為蘋果的分銷商，我們很快就可以沖到上百億、上千億的業務。但是，這個業務的基礎不扎實。穩定、可持續的業 務增長才是公司真正的競爭力。每個公司的目的不一樣。有些公司在某個時間內要上市、融資。而卓越亞馬遜的目標是在中國打造一家電子商務的百年老店，因此， 增長的路徑不一樣。

　　卓越亞馬遜注重兩個指標，一是input（輸入），另一個是output（輸出）。剛才講的規模、利潤等是output，我們更關注 input，即所謂的“多快好省”。我們的業務已經連續多年翻番增長，如果給團隊定下200％或300％的業績指標，他們就會很短視地對待運營中的各類問 題。相反，從“多快好省”出發來指導工作、考核員工，每年的業務一定有長足的進步。事實正是如此。以選品為例，半年前還是150萬種，現是200萬種，增 長30％；配送環節，現在北京、上海、廣州、天津、深圳都可以做到當日送達。

　　問：與傳統的渠道相比，你們如何爭取到更優質的供應商貨源？

　　答：最近五年發生了很大的變化。五年前，供應商認為我們破壞了游戲規則，但現在，他們意識到電子商務是不可缺少的渠道，“3C”產品占到了相當的比重。家電產品大品牌已經實現了直供，像蘋果、索尼、佳能等，當然也有定制。

　　對傳統供應商而言，我們不僅僅是供應商的銷售渠道，更是很好的推廣渠道。我們做過分析，消費者在線下購買時，每兩個消費者就有一個是在網上 做過調查、分析并掌握信息的。我們的產品品類的信息，對消費者來說是非常重要的參照依據。不久前，玉蘭油的新品在亞馬遜發布，不到8分鐘就賣了上千套，證 明亞馬遜的市場推廣能力不容小視。第二，電子商務是傳統渠道很好的補充。例如，我們和蘋果合作，它的產品主要覆蓋一、二類大城市，在三四類城市沒有自己的 渠道，因此，我們就可以作為傳統渠道的補充。從數據看，40％的銷量是來自三、四線城市，即傳統渠道無法覆蓋的地區。這也充分體現了電子商務的價值——沒 有區域界限、沒有時間限制的商城。

　　問：卓越亞馬遜的成功很大程度上取決于本地化？

　　答：不同于其他互聯網公司在中國失敗的經歷，卓越亞馬遜一定是個例外。這有幾方面原因。客觀上，電子商務和其他的互聯網領域還是不太一樣 的，與內容的關聯度不高。主觀上，亞馬遜總部確實將中國視為戰略投資的重點，這在我們的《致股東信》中已明確提出，中國是亞馬遜在全球的三大重點之一，制 定了持續、長久的發展目標，并且確保在中國持續不斷的投入。

　　至于我本人的決策權，這很難抽象回答。公司的方針是：以數據和邏輯說話。做決定時，首先要有數據。如果沒有數據，就相信邏輯，沒有邏輯就相信經驗，從而確保決策的速度和質量。有時候，我們高級副總裁的決定甚至被很多一線員工推翻，因為一線員工有數據。
　
　　2010 我最滿意的決定

　　2010年，卓越亞馬遜在中國做了許多改善消費者體驗的努力。我們新開設了五個物流中心，將產品更快速地投遞給消費者，同時上線了母嬰、食 品、辦公用品，讓消費者在卓越亞馬遜有更多的產品選擇。這些努力的背后是管理流程的提升。我們的團隊不斷地完善并適應管理流程，確保了卓越亞馬遜的高速增 長和業務擴張。

　　每周，我都會在網絡上購買產品，以消費者的親身體驗方式來審視用戶體驗。心理學的專業背景，讓我更關注每個個體的行為，將每一個客戶作為一 個有價值的個體看待，而不是淹沒在一個群體或者社區中。因此，我會更多地關注每個消費者的反映，花時間上網看消費者的評論和反饋，爭取讓自己和團隊對每個 問題都有交待。