任正非說：“集成供應(yīng)鏈(ISC)解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)也是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

　　與“集成產(chǎn)品開發(fā)”流程的變革相比，變革“集成供應(yīng)鏈”流程的挑戰(zhàn)要大得多。這主要是因?yàn)樗兏锏母采w范圍更廣，既包括公司內(nèi)部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務(wù)等多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)還包括企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商。

　　一、華為集成供應(yīng)鏈變革階段與主要內(nèi)容

　　華為公司的供應(yīng)鏈發(fā)展由亂到治，經(jīng)由幾個(gè)階段：1999-2003年，是供應(yīng)鏈的建設(shè)期。2005-2007年，為了支持海外發(fā)展，開展了全球供應(yīng)鏈建設(shè)工作(GSC)。2008年，打通整個(gè)供應(yīng)鏈和交付，建立海外多功能中心。2011年，為了支持多產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對(duì)升級(jí)供應(yīng)鏈和采購的流程及IT系統(tǒng)。

　　二、變革之前的狀況與痛點(diǎn)

　　由于業(yè)務(wù)發(fā)展速度很快、同時(shí)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性比較差，生產(chǎn)計(jì)劃很難做準(zhǔn)，大量訂單發(fā)生更改，導(dǎo)致整個(gè)訂單交付不及時(shí)，生產(chǎn)的產(chǎn)能和采購也難以匹配，經(jīng)常發(fā)錯(cuò)貨。如果僅僅從供應(yīng)鏈內(nèi)部進(jìn)行優(yōu)化也很難解決問題。

　　由于從預(yù)測(cè)、計(jì)劃、到生產(chǎn)整條線并沒有理順，使公司當(dāng)時(shí)的及時(shí)齊套發(fā)貨率非常低，只有有20%-30%。存貨周轉(zhuǎn)率一年兩次，計(jì)劃和采購之間的矛盾也非常突出：計(jì)劃質(zhì)量不高;采購不能滿足需求;采購方式也非常單一。

　　三、痛則思變，重金聘請(qǐng)“大夫”IBM

　　1998年IBM顧問對(duì)華為公司面臨的許多主要問題進(jìn)行了系統(tǒng)地分析和診斷，給了公司包括IPD、ISC及后來在市場(chǎng)、財(cái)務(wù)方面的變革方向。1999年開始啟動(dòng)ISC變革。

　　3.1 變革目標(biāo)

　　質(zhì)量好，成本低，服務(wù)好，快速響應(yīng)客戶需求。持續(xù)改進(jìn)同時(shí)要滿足可以向海外拓展。

　　3.2 ISC變革方法論

　　流程設(shè)計(jì)是基于SCOR模型。模型的左邊是供應(yīng)商，右邊是客戶。從左到右涉及到采購、制造和物流幾個(gè)模塊，當(dāng)然還有從客戶來的訂單。把這幾塊完整的統(tǒng)一起來就是計(jì)劃。形成了供應(yīng)鏈主要流程的頂層結(jié)構(gòu)。在項(xiàng)目前期的關(guān)注階段，IBM顧問通過跟業(yè)務(wù)部門和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈存在的流程問題、組織問題以及IT問題等，就此根據(jù)SCOR模型進(jìn)行了流程設(shè)計(jì)和IT系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，使供應(yīng)鏈初步在流程上有了一定的基礎(chǔ)。

　　在整個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)中采購的的重要性不言而喻，采購流程的建設(shè)過程主要涉及幾個(gè)原則：首先物料分類，針對(duì)不同物料建立專家團(tuán);其次供應(yīng)商分級(jí)分層，核心供應(yīng)商要建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系;再次是采購介入研發(fā);最后是陽光采購、價(jià)值采購。

　　經(jīng)過幾年的設(shè)計(jì)和推行，供應(yīng)鏈的流程建設(shè)大概有五十多個(gè)子流程，下級(jí)流程達(dá)到好幾百個(gè)。同時(shí)也定了很多考核性的指標(biāo)，把供應(yīng)鏈和研發(fā)流程的界面理清楚。

　　3.3 ISC如何運(yùn)用于海外供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)

　　2003-2004年，完成了整個(gè)集成供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)建設(shè)，業(yè)務(wù)指標(biāo)有了很大改善。基于國內(nèi)業(yè)務(wù)來講，華為公司供應(yīng)鏈的建設(shè)是成功的，取得了很大的效果。當(dāng)時(shí)供應(yīng)鏈本身是以深圳為生產(chǎn)基地的單一的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，它在海外是沒有覆蓋的，海外的組織里甚至沒有供應(yīng)鏈組織。如何保證海外大的運(yùn)營商的業(yè)務(wù)發(fā)展?如何保障及時(shí)交付?這些海外的問題該如何解決?是否應(yīng)該有一些全球計(jì)劃，是否該有全球訂單的履行、包括全球網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)，這一切都是這時(shí)候該考慮的。2005年提出了全球供應(yīng)鏈項(xiàng)目(GSC)，提出怎樣把海外的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)建立起來，業(yè)務(wù)指標(biāo)提升上來。

　　在整個(gè)全球供應(yīng)鏈的項(xiàng)目里，首先要做全球的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，其次要做全球均衡地供應(yīng)鏈的運(yùn)作，包括國內(nèi)和海外。還要談需求管理，以前需求主要來自市場(chǎng)部，現(xiàn)在卻是來自全球十幾個(gè)地區(qū)部。怎樣把需求匯總?怎么管理它?這些是需要考慮的。明確需求之后，自然就要有一個(gè)全球計(jì)劃。

　　3.4 供應(yīng)鏈與銷售是一個(gè)整體

　　銷售預(yù)測(cè)與運(yùn)作計(jì)劃是一體的，因此將兩者集成起來才能更好的運(yùn)營，華為深刻的認(rèn)識(shí)到這一問題。集成的表現(xiàn)是銷售部門、生產(chǎn)部門、采購部門每個(gè)月都要進(jìn)行會(huì)議，通過會(huì)議同時(shí)把供需和供貨能力之間差距找出來。效果很好，能夠拿出措施把差距彌補(bǔ)，進(jìn)而滿足客戶需求，滿足采購計(jì)劃、發(fā)貨計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。

　　全球統(tǒng)一的訂單管理和全球的物流也是重點(diǎn)。以前的業(yè)務(wù)主要是在國內(nèi)，比較簡(jiǎn)單，很多東西物流部門可以通過自己來掌握。但在海外要通過大量的第三方、第四方物流才可以。采取的策略是把國際上最好的物流公司拉過來成為供應(yīng)商，這樣比較可靠，能夠使物流供應(yīng)從深圳工廠到非洲的整個(gè)物流有所保證。當(dāng)然，也有從當(dāng)?shù)氐囊恍┬〉奈锪鞴荆ㄟ^代表處獲得認(rèn)證，負(fù)責(zé)從當(dāng)?shù)氐暮ｊP(guān)到一些基站的站點(diǎn)運(yùn)輸，借此獲得當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)輸能力。

　　四、ISC集成供應(yīng)鏈變革在華為取得了豐碩成果

　　經(jīng)過2005年-2007兩年左右的時(shí)間，變革取得了很大效果。2008年和交付打通，大交付概念的初步體現(xiàn)，在全球形成了非常好的網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈。這時(shí)在全球有五個(gè)供應(yīng)中心：中國、墨西哥、印度、巴西、匈牙利。以歐洲為例，一個(gè)匈牙利就能把歐洲及北非的很多國家納入供應(yīng)圈，能夠保證兩周之內(nèi)的及時(shí)到貨。同時(shí)，還設(shè)立了中國、荷蘭、迪拜三個(gè)重要的區(qū)域物流中心，由于非洲的供應(yīng)環(huán)境較差，可以通過迪拜來發(fā)貨。還有五個(gè)采購中心：中國、美國、日本、德國和臺(tái)灣，主要都是電子元器件生產(chǎn)廠家或者重要工業(yè)品的供應(yīng)商，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立了采購組織，“集中認(rèn)證，分散采購”得到了體現(xiàn)。

　　供應(yīng)鏈計(jì)劃實(shí)際上是公司整體計(jì)劃的重要組成部分。華為公司每年都會(huì)做3-5年的業(yè)務(wù)規(guī)劃，同時(shí)也會(huì)做年度經(jīng)營規(guī)劃。供應(yīng)鏈的計(jì)劃是重要的支撐。在供應(yīng)鏈主計(jì)劃下可以進(jìn)行分解，包括生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)能規(guī)劃，采購計(jì)劃，從而形成了完整的計(jì)劃鏈條，保障公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　計(jì)劃來源于預(yù)測(cè)，同時(shí)也要考慮平衡：華為公司的計(jì)劃是18個(gè)月滾動(dòng)計(jì)劃，基本每個(gè)月要做一次滾動(dòng)。前6個(gè)月的計(jì)劃直接指導(dǎo)生產(chǎn)活動(dòng)和采購計(jì)劃，必須準(zhǔn)確。計(jì)劃支撐了整個(gè)公司的不同業(yè)務(wù)，也保證了生產(chǎn)物料及生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確。所謂銷售和預(yù)測(cè)會(huì)議是公司的例行活動(dòng)，供應(yīng)鏈計(jì)劃本身也考慮到存貨的問題，特別終端供應(yīng)起來之后，對(duì)于快銷品類的行業(yè)也有一些特殊的考慮。

　　供應(yīng)鏈能力提升成為了公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分，有效支撐公司高速發(fā)展。公司現(xiàn)在的供應(yīng)鏈也對(duì)外提出了“四個(gè)一”承諾：軟件交付一分鐘，打合同一分鐘，訂單發(fā)貨一周，安裝交付一周。這一切都是供應(yīng)鏈對(duì)業(yè)務(wù)本身的承諾，也是對(duì)客戶的承諾。