中小玩家離場并不影響巨頭們拓展生鮮業務。

　　核心導讀：

　　中小玩家再次面臨洗牌的真正原因是什么？

　　巨頭們逆勢布局生鮮業務的決心不會動搖；

　　生鮮零售接下來將怎么走？

　　火了一年的賣菜生意，沒想到年底就開始“原形畢露”，多家知名的生鮮企業走上關店、倒閉的不歸路。

　　潰敗幾乎在同一時間爆發：呆蘿卜因為資金斷鏈遭遇的關店風波；主打凈菜配送服務的“我廚”被發現官網和APP均已暫停服務；妙生活關閉在上海的所有門店；武漢生鮮前置倉企業吉及鮮宣布融資失敗……

　　這種架勢容易讓人聯想到去年年底幾乎全軍覆沒的無人零售，都因為模式創新受到資本青睞，也都是經歷短暫火爆走向終結。

　　不過，這波生鮮創業潮與無人零售還是有本質區別，因為它不會全軍覆沒，更不會徹底消失。相反，巨頭們已經入場，生鮮賽道勢必會繼續迭代進化。

　　這不是生鮮電商第一次遭受寒冬。從易果、天天果園等B2C生鮮電商平臺開始，到后來以愛鮮蜂、社區001等為代表的生鮮O2O平臺，再到如今的社區生鮮店、生鮮前置倉模式。生鮮賽道倒下了一批又一批的創業公司，但探索從未停止。

　　今年倒下的這批生鮮企業，其實也只是生鮮電商進化的必然的過程，而不是終局。

　　但不同于之前幾波創業潮，是以中小型創業公司為主角，如今阿里、美團、蘇寧等電商巨頭紛紛進場，并且，經過生鮮電商多年的用戶教育，線上買菜這件事在今天看來已經具備一定基礎，整個生鮮零售的宏觀環境已經今非昔比。

　　與其說是生鮮電商正在經歷資本寒冬，不如說生鮮賽道迎來了新一輪的大洗牌。至于誰會被淘汰，誰又能留下，市場給出的答案正逐漸清晰。

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　　中小玩家離場的真相

　　如果從歷次生鮮電商的模式更迭來看，今年的潰敗絕對不算最慘烈的，因為之前還有更慘烈的生鮮O2O，在那波創業潮里，走到今天的玩家，基本就只有多點Dmall和京東到家平臺了，他們之所以存活下來，一方面是及時調整了商業模式，更重要的，是因為有了戰略同盟——多點與物美聯手，京東到家與達達合并。

　　在資本寒冬，能熬下去的企業就是最大的成功。

　　但是呆蘿卜們依然沒有熬過這個年關，不管他們之前有多么風光。在面臨資金鏈斷鏈之前，呆蘿卜已經入住19個城市，門店數達到1000家；吉及鮮的生鮮前置倉模式也在今年6、7月份快速起量，前置倉開到40多個，日單量達到1萬單左右。

　　這些玩家快速崛起背后，是資本的持續輸血。在關店之前，從2018年10月成立，到2019年6月為止，吉及鮮已經完成4輪融資，最后一輪估值達到8000萬美元。2015年成立的呆蘿卜，也于今年6月獲得6.3億A輪融資。

　　但資本的加持沒有讓這些生鮮零售企業成功獲取盈利模型，且失敗的原因如出一轍：資本輸血一停，生意便難以為繼。

　　不管是生鮮前置倉模式，還是到店自提模式，已經形成一定規模的電商企業，為什么依然難以實現自我造血？這里邊究竟有哪些難以攻克的問題？

　　零售老板內參認為，中小玩家做生鮮的核心難點來自于兩個方面：

　　首先就是流量。從垂直類B2C生鮮電商平臺，到今年的生鮮前置倉，你會發現市場在變，用戶在變，商業模式在變，但唯一不變的就是流量難題。在第一批生鮮電商平臺潰敗的時候，有創業者告訴零售老板內參，為了賺錢，一般創業平臺都愿意做高毛利的進口水果，但這又會導致品類單一、用戶復購較低的問題，一旦決定拓展品類，生鮮損耗、成本又會急劇增加，

　　“生鮮創業者始終很難找到品質、流量和毛利的平衡點，導致虧損成為常態。”上述創業者說道。

　　當生鮮前置倉、到店自提模式興起后，流量難題依然如影隨形。以吉及鮮為例，吉及鮮有40多個前置倉，日單量1萬單左右，平均每個前置倉的日均單量是250單，這與前置倉的頭部玩家叮咚買菜有不小差距。截至今年8月，叮咚買菜日單量突破40萬單，共有447個前置倉，單倉日均訂單量為超890單。

　　但即便是叮咚買菜，依然有流量焦慮，為此，叮咚買菜很早就上線了餓了么平臺，希望為自身找尋更多流量入口。前置倉的頭部玩家每日優鮮也上線了美團、餓了么等平臺。這也表明，單純依靠自己的流量入口，已經很難滿足這些生鮮企業的發展需求，他們必須不停地為自己找尋流量。

　　對于阿里、蘇寧等巨頭來說，生鮮是一個品類的補充，因為這一高頻剛需的品類，可以為平臺帶來更多流量，只要擁有不斷增加的流量，巨頭們依靠自己的生態體系，多的是變現方式。創業公司則不同，生鮮即一切，生鮮品類容易起量的同時，物流、運營、損耗等成本一疊加，賺錢的生鮮電商就寥寥了。

　　這似乎是一個天然的難解命題，一個單純的生鮮前置倉模式，究竟如何解決流量、盈利問題，叮咚買菜的投資人徐新曾表達過她的看法：通過滿足用戶一日三餐的需求，建立起一個高粘性的流量入口，當這個流量入口達到一定規模后，在此模式之上，就可以搭建更多東西，包括低頻、高毛利的商品。

　　但這種思路不就是做一個新的綜合性電商平臺么，而巨頭需要做的只是增加一個生鮮品類，究竟孰難孰易？當然，對于很多創業公司來說，如果最終能賣給BAT，也不失為一種成功。

　　其次就是買菜APP所構建的場景價值。不得不說，買菜所構建出的購物APP，場景價值還是比較單一。

　　零售老板內參此前發文《便利店為什么賣不好菜？》中提過，便利店賣菜很難，但菜店如果疊加便利店的商品會很好賣，原因就在于，用戶去便利店購買商品是單品思維，即目標明確，買完就走。但用戶到菜店是要購買家庭做菜的一整套方案，買菜的同時再搭配一些零食、飲料酒水，是很合理的事情，因為這都是家庭用餐需求所必須的。

　　那么反過頭來看，線上買菜APP能否滿足用戶購買一整套解決方案的需求嗎？顯然，很多買菜APP并不具備這種能力，不僅是因為品類的缺失，還有服務、體驗的不足。

　　這也是為什么叮咚買菜推出活鮮配送的時候，吸引眾多玩家模仿，因為活鮮品類的增加，能給用戶一種類似去菜市場的體驗，當然這也只是無限接近，還不至于完全取代菜市場。

　　一個APP解決用戶的一站式購買需求，在今天消費者購買行為中，已經顯得十分重要了。盒馬前不久推出的購物中心盒馬里業態，為什么吸引大家關注，其中一個有趣的方面就在于：在盒馬里附近的用戶，只要通過盒馬APP，就可以一站式買到購物中心里的所有服務，包括餐飲、商超百貨、家庭日常所需服務等，并且是所有需求用一個訂單滿足。

　　即便去品類豐富的本地生活平臺，不同的品類也是分不同訂單的，基本不能將用戶購買的商品合為一個訂單。在這種情況下，盒馬里就具備了獨特優勢。

　　這就是用戶需求與購買場景依然存在矛盾點，買菜APP如果想要獲取更高的用戶粘性，就需要為用戶提供日常所需的一整套解決方案。

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　　巨頭做生鮮具有天然優勢

　　雖然中小玩家面臨較大壓力，但巨頭們持續布局的決心似乎并不受影響。

　　就生鮮創業者壞消息頻傳的同時，巨頭們拓展市場的消息也一起對外釋放：美團買菜宣布進入深圳市場，同時開業9個前置倉；蘇寧菜場則進入上海市場，完成上海、北京、南京三大城市的覆蓋；有著阿里背景的菜劃算進入生鮮賽道；昨天，盒馬鮮生也宣布門店數突破200家。

　　對于巨頭們持續拓展生鮮業務的原因，除了生鮮品是一個萬億級市場外，宏觀環境釋放出的利好消息，也是巨頭必然會進軍生鮮的重要原因。

　　今天的買菜業務，尤其是生鮮電商化的業務，這個賽道的創業宏觀環境，比十年前的B2C生鮮電商要好得多。移動端購物已經得到極大的普及，通過移動端購買的單量、人群數量，相比PC端已經有巨大提升。隨著各大電商平臺對下沉市場的挖掘，預計未來通過手機買菜的用戶會持續攀升。

　　同時，經過十多年各種生鮮電商平臺的培育，用戶對于線上買菜這件事接受度越來越高，尤其是一些到店自提的生鮮模式，也會出現年輕人線上下單，老人到店自提的現象，從而讓買菜這件事成為一個全家參與其中的購物方式。

　　因此，今天做生鮮電商的宏觀環境，已經與前幾年有很大不同，這種宏觀環境的變化為巨頭進入生鮮賽道奠定基礎。

　　另外一個大的宏觀背景就是，買菜這件事正在發生重構。今天的菜市場依然是滿足人們日常買菜需求的最大渠道，但是這種購買渠道正在面臨至少二三十年的一個長期轉移，我們已經能看到兩個確定性條件的變化。

　　第一是從業人口。在一二線城市，菜市場攤販主體來自于進城務工人員，但這批創業人群正逐漸被80后、90后替代，后者是否依然愿意做起早貪黑的賣菜生意？這是一個很不確定的因素，并且他們進入城市面臨的選擇會比父輩們多很多。

　　第二就是菜市場，包括一些小商品批發市場等商業形態，在城市規劃中正面臨一些新的挑戰。例如，2017年9月，有著25年歷史的北京天意批發市場正式閉市，還有北京動物園批發市場也在之前被疏解。

　　在新的城市規劃中，一種業態所產生的GDP以及它所帶來的產業附加值，成為市政規劃的重要考量因素，散、亂、經濟效益不高的業態，很可能面臨被淘汰的危險。

　　反過來看，很多占據大城市核心地段且面積較大的菜市場，也是比較危險的。但菜市場完全消失也不可能，因為它還承載著便民需求，但它未來有可能向小型化、標準化、便利化演進。

　　也就是說，未來菜市場的演進方向，可能不一定都要有現在這樣大的面積，原來的菜市場可能覆蓋周圍三公里的范圍，未來的菜市場可以只覆蓋1公里甚至500米的范圍，但它距離用戶更近，服務的標準化程度更高。

　　另外一邊，便利店、社區生鮮店等便民化業態，也在獲得相關部門的鼓勵和支持。2017年，北京市進行了“開墻打洞”專項整治，大量無證的小賣部、菜店撤離。2018年，北京市出臺了《關于進一步促進便利店發展的若干措施》，目標是用三年左右的時間，使全市連鎖便利店數量達到6000家以上。

　　同時，消費行為也在發生變化。逐步掌握家庭購買權的年輕人，他們的消費理念、消費方式正在發生大的變化。這是伴隨著互聯網成長的一代人，當網購成為習慣，線上買菜也會無縫銜接。

　　今天絕大多數的菜市場，用戶已經偏老年人，他們對于年輕人的吸引力不再強大，未來能否讓這批年輕人回歸，依然存在很大的不確定性。

　　不管是生鮮業態發生重構的機會，還是線上買菜人口會釋放大的人口紅利，都表明生鮮品類未來會有大的增長機會。盡管生鮮賽道的中小玩家面臨困境，但可以說，這絲毫不影響巨頭拿下生鮮品類的決心。

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　　生鮮零售怎么走？

　　中小玩家天然面臨的流量難題，以及即使成為一個生鮮流量入口，也存在變現方式單一的問題。這使得生鮮電商這件事，越來越成為獨屬于巨頭們的生意。

　　這是今天生鮮電商創業平臺不愿面對、但又無法不去承認的現實問題，巨頭的流量優勢和多元的變現方式，太適合做燒錢的生鮮生意。而創業公司要想成功，除了關注單店模型外，還需要資本的持續輸血。

　　以叮咚買菜為例，目前已經完成8輪融資，這還是頭部玩家，排名靠后的生鮮電商玩家，拿到融資的機會將越來越少，意味著成功的機會也越來越少。

　　不過，生鮮零售的市場足夠大，除了生鮮電商業務外，一些在區域市場有著良好口碑的生鮮企業，依然具備成長空間。

　　這背后還有一個重要的商業邏輯，那就是一種商業組織形態，當它是單兵作戰的時候，它的生產效率，包括自身戰斗力，都會高于一個大公司里流水線上的員工。這也是為什么連鎖便利店、連鎖菜店發展的同時，一些個體戶、夫妻老婆店依然有自己的生存空間，有些甚至還經營得很好。

　　雖然這些個體戶有時候看起來有點像游兵散勇，但它作為一個經營單位，整個經營鏈路通暢，還能根據外部變化做出最快速的反應，它的經營效率其實是比較高的。

　　這對于中小玩家同樣具有啟示。目前來看，倒下的生鮮企業，幾乎都面臨單店模型不佳的窘境，也都是用互聯網的邏輯盲目追求規模化，而忽略了生鮮零售的本質依然是零售，需要重新回歸成本、效率和體驗。

　　對于生鮮創業者來說，深耕一個區域，并在該區域建立競爭壁壘，或許比盲目追求規模化更靠譜些，畢竟在資本寒冬，活下來就是最大的勝利。