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新年伊始,如何制定供應鏈的績效考核指標?

2019-01-22 08:41 | 作者:施云

  如何評估企業(yè)供應鏈管理的水平?需要選擇哪些關鍵績效指標?這些指標如何能夠支撐公司在市場上的競爭?它們與公司整體戰(zhàn)略有什么關系?……這些問題常常困擾著我們的供應鏈管理者,尤其是歲末年初之時!

  時至今日,供應鏈管理的重要性已經(jīng)毋庸置疑。上至總裁,下至基層管理者,對于供應鏈作為企業(yè)的核心能力,普遍達成了共識。但是,假如我們無法講清楚供應鏈與公司戰(zhàn)略的關系,無法精確評估供應鏈管理的好壞,那么即便供應鏈再重要,它也如同空中樓閣,水中望月,雖然看起來很美,但卻始終夠不著!

  本期我們就著重來談談如何制定供應鏈的績效考核指標。

  

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  一、供應鏈的五大關鍵成功要素

  供應鏈有五大關鍵成功要素KSF(Key Success Factors),分別對應外部和內部,包括:交付可靠性、響應性、敏捷性、供應鏈成本和有效的資產(chǎn)管理。前三者對應外部,后兩者對應內部。(來源于SCOR模型)

  每一個成功要素又可以繼續(xù)細分為更具體的指標,例如可靠性對應的是完美訂單比率,響應性對應的是訂單履行周期……限于篇幅,具體指標含義這里不贅述。

  在這里,需要注意的有兩點:

  第一:外部指標面向的是客戶,并且是端到端的指標,需要站在客戶的角度來進行評估。就拿訂單履行周期這個指標來說,考核的是從客戶下達訂單到實際收到產(chǎn)品的全過程。但是某些企業(yè)站在自身的角度,只要將產(chǎn)品交付給了渠道商或上門取貨的第三方物流公司,就認為后面的事情就與自己關系不大了。供應鏈是全鏈路的競爭,只考慮某一段的指標是毫無意義的。在客戶的眼里,供應鏈的交付是個整體的體驗,就好比一個黑盒子,他們并不關心盒子里面有什么、怎么運作,只關心端到端的整體體驗!

  第二:內部指標針對的是供應鏈的全過程,而不是單純的財務指標,這里面包括計劃、采購、生產(chǎn)、交付、退返的總成本和總資產(chǎn)管理效率。僅以庫存周轉率來說,有的企業(yè)只考核自身的庫存周轉率,卻沒有將供應商的VMI庫存、渠道商的寄售庫存納入進來,單純將自身庫存周轉率做到最優(yōu),把庫存風險盡可能地轉嫁到供應商或渠道商手中,供應鏈上的總庫存周轉被弄得一塌糊涂。這種片面圍繞財務數(shù)據(jù)做文章,卻忽視供應鏈整體運作效率的現(xiàn)象就好比掩耳盜鈴、掩鼻偷香一樣,雖然可笑至極,但卻普遍存在!

  

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  二、構建競爭戰(zhàn)略與供應鏈指標的連接

  僅僅知道供應鏈有哪些成功要素KSF是遠遠不夠的,我們還需要將供應鏈的成功要素與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略進行匹配。如何進行匹配,需要分四步進行。

  第一步,競爭戰(zhàn)略的定位和細分

  “競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾.波特認為,“企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是,如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關系,來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。”

  無論是給企業(yè)做咨詢還是為MBA學生答辯論文,SWOT都是筆者最常看到的一個競爭戰(zhàn)略定位工具。但遺憾的是,筆者所見的大部分的SWOT分析都是泛泛而談,僅僅停留在了表面。

  尤其對于那些產(chǎn)品和市場都比較復雜的多元化企業(yè),沒有針對不同的市場和客戶,沒有圍繞產(chǎn)品和服務進行細分,就無法真正站在客戶和市場的角度對企業(yè)所處的競爭格局進行深入的分析,更無法清晰地定義出針對某個市場的產(chǎn)品和服務的戰(zhàn)略方向及目標。

  譬如某個酒類集團,旗下有多個子品牌。其SWOT分析就不能僅僅停留在集團或者子品牌層面,而應當根據(jù)客戶和市場的不同進一步細分到某類具體的產(chǎn)品和服務上。

  第二步,供應鏈的劃分

  我們知道,大部分的企業(yè)供應鏈具有相當?shù)膹碗s度,不僅需要考慮不同的客戶、不同的產(chǎn)品,還需要考慮不同的供應商、不同的地區(qū)……紛繁復雜的供應鏈往往讓我們不知所措、無從下手。既然圍繞不同的客戶和市場,有不同的產(chǎn)品和服務,也有不同的競爭戰(zhàn)略,那么供應鏈的搭建是不是也應當有所不同?答案是肯定的。

  在《供應鏈架構師》的第四章第三節(jié)里,筆者設計了一個“復合供應鏈匹配模型”。利用該模型,我們可以對供應鏈進行劃分:是需要構建單一供應鏈、漏斗型供應鏈、掃帚型供應鏈、細分型供應鏈還是集成型供應鏈?只有明確對供應鏈進行了劃分,并且描述了每條供應鏈的具體形態(tài),我們才有可能對其成功要素進行定義,這是前提。

  供應鏈的劃分是一項基礎工作。多元化企業(yè),例如寶潔,由于產(chǎn)品品牌眾多,客戶細分市場復雜,搭建了超過七十條的供應鏈;而華為、聯(lián)想、小米等品牌,也都分別有數(shù)十條供應鏈。這里面,還可以進一步細分出正向和逆向供應鏈。

  雖然復雜,但是對于競爭和考核來說十分有必要。當然,并不是每一類產(chǎn)品或客戶都需要一條特定的供應鏈,這樣搭建的成本實在太高。因此,我們會對某些性質相同的供應鏈進行歸類管理,形成所謂的集成供應鏈管理形態(tài)。

  第三步,成功要素KSF的匹配

  前兩步,我們弄清楚了客戶市場、產(chǎn)品服務與競爭戰(zhàn)略的對應關系,并將供應鏈與競爭戰(zhàn)略做了匹配。那么接下來,我們就需要對每一條供應鏈的成功要素進行選擇了。

  如前所述,供應鏈上有五大成功要素,分別是交付可靠性、響應性、敏捷性、供應鏈成本和有效的資產(chǎn)管理。需要注意的是,我們不可能要求每條供應鏈在所有這五個指標上都做到行業(yè)最優(yōu),這是不可能也不現(xiàn)實的,如同魚和熊掌不可兼得!

  因此,在選擇成功要素的時候,我們只能要求一個指標做到“最優(yōu)”,兩個指標做到“良好”,剩下兩個指標做到“對等”水平。需要注意的是,在選擇指標的時候,不能僅僅只考慮當前存在的問題,尤其是運作層面的短期問題很容易給我們造成干擾。我們應當將重點放在中長期的戰(zhàn)略判斷上,必須與競爭戰(zhàn)略完全匹配起來。

  在做這一步工作之前,我們需要收集競爭對手的指標數(shù)據(jù),并且根據(jù)我們對成功要素的選擇判斷,設定這條供應鏈的考核目標。

  由此,我們就完成了供應鏈大類指標的建立。

  第四步:指標的細化分解

  如前所述,大類指標是端到端的指標,是全過程的指標。因此大類指標確定后,還需要進一步進行細分。供應鏈上涉及到不同的部門,每個部門需要什么指標來考核,都需要在大類指標的指導和細分下進行定義。

施云

施云

作者,講師

文章:15 篇 閱讀:863,981 次

施云,暢銷書《供應鏈架構師——從戰(zhàn)略到運營》作者,高級經(jīng)濟師、工程師,廈門大學MBA,CPSM美國供應管理專業(yè)人士認證,中國物流與采購聯(lián)合會—專家委員,廈門大學—中國供應鏈管理研究中心核心專家,廈門大學管理學院EDP卓越供應鏈總裁班講師,廈門大學MBA供應鏈管理俱樂部會長,上海交通大學“互聯(lián)網(wǎng)+物流”EMBA總裁班講師,上海大學需求鏈研究院資深專家,世界500強亞太區(qū)部門負責人、全球流程負責人,是多家供應鏈相關雜志的特約撰稿人,多個產(chǎn)業(yè)研究院的顧問以及企業(yè)的內訓講師。

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